作為僅有三家在上海世博會上建有自己展館的美國企業(yè)、唯一一家擁有獨立展館的IT企業(yè)，昨天，出現(xiàn)在世博思科館的思科總裁錢伯斯(John Chambers)看上去格外興奮，在過去幾年時間里，他幾乎每年都會訪問中國一次。

錢伯斯一再強調(diào)自己與中國的深遠淵源，而且在多個場合透露，如果不是一個美國人他更愿意成為中國人，以此來顯示他本人以及思科全球?qū)χ袊袌龅闹匾暋?/p>

中國市場新地位

今年年初，思科剛剛對亞太區(qū)組織架構(gòu)進行了調(diào)整，錢伯斯的中國新戰(zhàn)略顯得格外引人注目，連思科中國公司的人員也都很期待錢伯斯對于中國市場的最新定位和解讀。

“在我的規(guī)劃里，中國、印度和美國將成為思科未來三大增長引擎。” 錢伯斯在回答記者提問時表示，“思科中國在全球收入中的比重為3%~4%。”

這是錢伯斯首次透露中國單一市場的收入占比。

錢伯斯說，在他1995年出任思科CEO之時，做出的第一個決定就是關(guān)注中國市場。顯然，中國市場在全球收入這個占比并不算高。這與思科進入中國10多年的時間歷程相比，或者與中國在全球經(jīng)濟所占的比重相比并不相稱。

“思科對這個市場的考慮并不僅僅著眼于銷售。”錢伯斯表示，而是注重長期愿景，“我不會注重一個季度或者一年之中一個市場的短期變化，對中國市場是基于未來5~10年的判斷才會有這樣的安排。”

同時，中國市場不僅包括了銷售，還包括了研發(fā)和生產(chǎn)制造，匯聚了思科在產(chǎn)業(yè)鏈中的全部職能，目前能做到這一點的只有中國、印度和美國三個國家。

在前不久思科進行的組織架構(gòu)調(diào)整中，思科將亞太區(qū)及日本重新劃分為三個大區(qū)，其中，中國內(nèi)地、香港和臺灣成為獨立的思科大中華區(qū)。同時，思科原亞太區(qū)總裁陳仕煒(Owen Chan)將出任思科大中華區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官。

錢伯斯表示，思科在全球總共有五個大區(qū)，只有中國是唯一一個以單一國家作為業(yè)務(wù)大區(qū)的，就連北美大區(qū)也包括美國和加拿大兩個國家。

到今年5月12日為止的第三季度財報，思科營業(yè)收入增長27%，凈收益增長63%，在全球衰退的IT產(chǎn)業(yè)中實現(xiàn)了強勁反彈。

錢伯斯之“變”

實際上，如果從全球范圍來看，今年的思科已經(jīng)不再是20年前那個傳統(tǒng)意義上的設(shè)備商，盡管它的主要收入還是來自設(shè)備銷售，經(jīng)過不斷的擴張和轉(zhuǎn)型，錢伯斯更愿意將思科稱為IT企業(yè)而非通信企業(yè)，按照錢伯斯的想法，思科還需要繼續(xù)進入臨近的30~50個產(chǎn)品市場。

這一方面與技術(shù)的快速變革有關(guān)，另一方面也與錢伯斯本人的性格相關(guān)。據(jù)錢伯斯介紹，3個月前，思科競爭最激烈的一個對手企業(yè)的CEO找到他并感慨，很贊賞思科這幾年在錢伯斯的掌管之下進行了成功的轉(zhuǎn)型。

錢伯斯一直認為，一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在任最多5~10年，而一個計劃和戰(zhàn)略的實施至少要3~7年才能見效，錢伯斯已經(jīng)當(dāng)了思科總裁大約15年，而他還要繼續(xù)擔(dān)任CEO 3~5年才會退休，思科最大的變化就發(fā)生在這過去10年之內(nèi)。

那么如何讓自己一直保持激情和動力，錢伯斯認為，不管是企業(yè)還是個人都必須不斷進行轉(zhuǎn)變。

“美國硅谷很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有健康的偏執(zhí)狂傾向，比如蘋果、英特爾、Oracle等，如果不進行改變就很難成功。”錢伯斯說，而他本人也是熱愛改變的人。

錢伯斯在不久前的一個演講中介紹，在過去的一年中，思科的執(zhí)行力從18個月的周期縮減為45天，其中思科所做的第一大改變就是改造組織架構(gòu)，讓年輕人更多通過社交網(wǎng)絡(luò)工作而非獨立管理，這對于喜歡命令式管理方式的他來說，是一個很困難的事，但最終這種管理方式被證明對提高執(zhí)行力是有效的。

而他對于促進改變也有自己的辦法，“我的角色就是不斷地質(zhì)疑并從中學(xué)習(xí)，然后帶回去給我的團隊，讓他們在公司內(nèi)部繼續(xù)相互質(zhì)疑和相互學(xué)習(xí)。”