軟件開發(fā)項目經(jīng)理的起源
在一個軟件團隊里, 不同的人有不同的投入, 我們在 豬,雞和鸚鵡的故事里已經(jīng)說明了. 不同的人還要在團隊中擔負不同的任務(wù), 我們也要講一下.
開發(fā)人員 （大部分內(nèi)容在: 現(xiàn)代軟件工程講義 2 工程師的能力評估和發(fā)展）
項目經(jīng)理 ( 這篇博客 )
測試人員 ( link)
1. 微軟PM 的來歷
大部分公司的項目經(jīng)理叫 Project Manager， 微軟的經(jīng)理叫 Program Manager, 這有什么本質(zhì)的區(qū)別么?
微軟曾經(jīng)也是一個創(chuàng)業(yè)公司, 兩個創(chuàng)始人都是 dev, 招聘的新成員也大多是像他們一樣的開發(fā)人員, 這其中就有一個叫 Charles Simonyi的超級程序員 (當然還有像 Steve Ballmer 那樣的超級銷售人員, 這里按下不表)。
1974 年, Charles Simonyi 在Xerox PARC 開發(fā)了 WYSIWYG (所見即所得) 的字處理軟件 Bravo, 成為 PARC 的 Alto 個人電腦的重要應(yīng)用軟件。
(作為時間的參照:
同一年, Steve Jobs 從印度回來, 加入Atari 公司打工, 因為其他員工不能忍受他的傲慢態(tài)度和衛(wèi)生習慣, 他只好上夜班。
同一年, Bill Gate 在哈佛大學讀 2 年級, 他第二年看到了個人電腦的曙光 – MITS Altair 8800， 于是退學創(chuàng)立了 Microsoft.
)
1981 年, Charles 加入了微軟公司, 領(lǐng)導 Word 和其他辦公軟件的開發(fā)。 很多開發(fā)人員聚集在一起, 怎么工作呢? 如果大伙做的是搬磚的體力勞動 (我很喜歡用搬磚的例子), 那么在一定限度內(nèi), 人員的增長和項目復雜度的增長是線性的關(guān)系; 程序開發(fā)就有些不同, Charles 發(fā)現(xiàn)項目管理的復雜度似乎是和人員數(shù)量的平方成正比。 一個團隊里有 4 個成員, 就有 6 種雙向依賴和交流的途徑, 然后增加一位新成員, 就要增加 4條新的雙向依賴交流的途徑。 對于 N 個成員的團隊來說交流的途徑總數(shù)是 n * (n-1) /2, 這種 N 平方的增長是不可持續(xù)的。
怎么辦? Charles 想到了一個辦法 - 他提議把程序員分成 Master Programmer 和 Slave Programmer, MP 和其他成員交流, 了解需求, MP 只寫抽象的偽代碼, 或者對功能的描述; SP 根據(jù)MP 的文檔, 實現(xiàn)具體的功能。 SP 只用和 MP 交流。 這樣不就大大減少了交流的成本么?
這個想法在理論上是好的, 但是在實際上, 沒有人想做 Slave Programmer, 剛加入團隊的成員問 - 為什么我們不能當 Master Programmer? 這次改革***不了了之。
但是, 隨著軟件復雜度的提高, 用戶需求的多樣化, 市場競爭的日益激烈, 光有程序員和銷售人員是不夠的。 我們需要專門人才來做下面的事:
怎么讓軟件變得可用 (usable), 有用 (useful)
銷售人員把顧客的需求直接告訴開發(fā)人員, 但是開發(fā)人員往往聽不懂。 我們需要專人來把市場/銷售人員那一套 MBA 的套路翻譯成程序員能懂的功能說明 (spec)
一個產(chǎn)品團隊要做很多事, 這些事往往是程序員不愿意花時間的:
和客戶交談, 組織用戶調(diào)查, 發(fā)現(xiàn)用戶需求
了解和比較競爭對手的產(chǎn)品
怎么改進團隊的流程
誰都不愿意做, 誰都沒有能力做好, 大家寧愿盯著屏幕寫代碼。 怎么辦呢? 這時候有另一個聰明人出現(xiàn)了, 一個叫 Jabe Blumenthal 的程序員提出了 Program Manager (PM) 的頭銜, 并成為了微軟***個 PM (1984年). PM 做什么呢?
2. PM做開發(fā)和測試之外的所有事情
Program Manager 和一些公司的 Project Manager 的區(qū)別:
| Project Manager | Program Manager |
|
是團隊的行政領(lǐng)導, 帶領(lǐng)大家在項目中工作。 |
和大家平等工作, 推動團隊完成軟件的功能。 |
| 通常是團隊和外界打交道的唯一代表 | 一個團隊可以有很多PM |
| 對項目的功能有***的決定權(quán) | 和其他團隊成員一起形成決議 |
| 管事也管人 | 管事不管人 |
| 不一定做具體工作 | 一定做具體工作 |
在別的團隊中, 也有產(chǎn)品經(jīng)理的職位, 例如這個博客 (和書) http://iamsujie.com.
問: 目前微軟公司有哪幾類的PM?
答: 有做功能設(shè)計的PM; 有些需要很深的 Computer Science 的專業(yè)知識 (如 Visual Studio, SQL server, Windows Server, Bing Search 等團隊的PM ), 有些需要對商業(yè)和客戶很強的了解能力 (如 Office 應(yīng)用軟件的PM ), 有些需要廣泛的經(jīng)驗和知識面, 商業(yè)拓展能力 (如 MSN 部門的 PM); 有些是驅(qū)動流程的PM, 例如推動幾百人的團隊完成一個版本的開發(fā), 又如保證 WP7 在幾十個不同硬件上能發(fā)布; 也有專門深入某一領(lǐng)域的 PM (如 localization/globalization); 還有和研究人員合作, 做技術(shù)轉(zhuǎn)化的 PM。
問: 既然PM 這么厲害, 為什么不讓他們領(lǐng)導開發(fā)人員和測試人員, 這樣 PM 工作起來不就是更有利了么?
答: 首先, 我們認為好的產(chǎn)品設(shè)計是在平等討論 (甚至爭論) 的基礎(chǔ)上產(chǎn)生和完善的, 如果討論的一方同時又是另一方的老板, 則無法進行平等和無拘束的討論。
其次, PM 的產(chǎn)品是 spec (規(guī)格說明書), PM 要憑自己的能力, 把用戶的需求展現(xiàn)成 dev/test 能夠了解, 能夠執(zhí)行的語言, 從而贏得同伴的信任和尊敬。 如果PM 同時又是其他人的老板, 則不必寫太好的 spec, 用命令即可說服別人。 再次, PM 不一定是很好的行政經(jīng)理, 硬把管理不同專業(yè)的 dev/test 的任務(wù)加到PM 頭上, 反而會壞事。 關(guān)于這個問題, 這里也有一篇討論.
問: PM ***的, 最獨特的貢獻是什么?
答: 保持團隊的平衡。
一個軟件產(chǎn)品幾乎做不到同時又多又快又省。 在別的領(lǐng)域也類似, 中國在大躍進期間提出了 多快好省的要求。 ***只得到一個 “多” - 人多。 （參見 軟件工程的估計）
大部分優(yōu)秀的團隊可以做到兩個:
多, 快, 但是不省
多, 省, 但是不快
快, 省, 但是不多
PM 要帶領(lǐng)團隊選擇哪兩個是最重要的, 哪一個是可以犧牲的。
還有許多不那么優(yōu)秀的團隊也許勉強可以做到一個:
多, 但是不快, 不省
省, 但是不多, 不快
快, 但是不省, 不多
當然還有一些團隊一個目標也達不到, 中途作鳥獸散了。
問: 我們團隊有幾個程序牛人, 參加過 ACM 比賽什么的, 他們寫的程序都不用測試, 為什么還要 PM？ 如果PM 也來開發(fā), 是不是項目進展更快?
答: 程序 和 軟件有區(qū)別, 請看: http://www.cnblogs.com/xinz/archive/2011/05/22/2053838.html
其次，在下面的圖中, 團隊有很多劃船的牛人, 也有一個拿著話筒的舵手. 如果這個舵手也開始劃船, 后果會怎么樣?
可能小船的速率會快一些, 但是小船的方向, 穩(wěn)定性會出問題。 你愿意船很快, 但不穩(wěn), 而且***到了一個以前沒計劃的地方?
問: PM 文化的盛行有副作用么?
答: 任何方法或文化都有優(yōu)點和缺點, 由于大部分決定都是經(jīng)過平等的討論協(xié)商折中的到的, 一個后果是 “design by committee”, 一些產(chǎn)品不能很快跟上市場變化, 在需要個人特色的方面, 如設(shè)計/UI, “committee”設(shè)計出來的東西大多中規(guī)中矩, 但是很多方面了無新意。
3. PM 的能力要求和任務(wù)
成為一個團隊的PM, 需要哪些能力呢?
學習能力:在一個新領(lǐng)域中能很快上手
觀察理解能力:能理解用戶, 站在用戶的角度上考慮問題, 觀察發(fā)現(xiàn)用戶不善于表達的需求, 觀察團隊成員的言外之意, 老板/客戶/利益相關(guān)人的弦外之音.
分析管理能力:每天項目中發(fā)生的事情千頭萬緒, 能夠分析出重點, 找到優(yōu)先級, 做決定…
一個項目和個人一樣, 每天都會碰到各種問題:
重要而緊急的 //網(wǎng)站崩了!
//程序員二柱突然說他要離職!
重要而不緊急的 //按照流量和內(nèi)容的發(fā)展趨勢, 三個月后, 目前的架構(gòu)似乎撐不住, 但是現(xiàn)在還湊合…
//程序員們都不寫文檔, 他們?nèi)齻€月前說等忙過之后會寫的, 但是…
不重要而緊急的 //老板的老板問到了項目的進度! 要寫一個PPT，請若干人征求意見
不重要且不緊急的 //…
PM 如何處理這些事情呢?
交流能力, 處理沖突的能力:其他角色碰到?jīng)_突一般會來找 PM. PM 也要鼓勵團隊成員保持斗志。
一定的專業(yè)能力: 寫代碼, 玩轉(zhuǎn)Excel, PPT, Visio, 甘特圖, 會PS, 有文字功力, 能寫有人讀的博客, 總得有幾招絕活吧!
在一個項目中, PM 的具體任務(wù)是什么呢?
帶領(lǐng)團隊形成團隊的目標/遠景, 把抽象的目標轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的, 具體的, 優(yōu)美的設(shè)計。
管理軟件的具體功能的生命周期 (需求/設(shè)想/設(shè)計/實現(xiàn)/測試/修改/發(fā)布/升級/遷移/淘汰)。
創(chuàng)建并維護軟件的功能說明書 (specification), 讓它成為開發(fā)/測試的及時準確的指導, 而不是障礙。
代表客戶和用戶的利益, 主動收集用戶反饋, 預期用戶新的需求。 協(xié)調(diào)并決定各種需求的優(yōu)先級。
分析并帶領(lǐng)其他成員形成對缺陷/變更需求的一致意見, 并確保實施。
帶領(lǐng)其他成員確保項目保持 功能/時間/資源 的合理平衡, 跟蹤項目進展, 確保團隊發(fā)布讓客戶滿意的軟件。
收集團隊項目管理和軟件工程的各種數(shù)據(jù), 客觀地分析項目實施過程中的優(yōu)缺點, 推動項目成員持續(xù)改進, 從而提振士氣。
成功的PM 如果得到團隊成員的支持, 會是什么樣?
成為項目流程的主人 - 驅(qū)動流程, 會議, scrum, 進度
代表團隊, 向上級/伙伴團隊/客戶/市場報告項目進展
不用自己寫一行代碼，也同樣可以積極地影響項目和產(chǎn)品
PM 如果得不到到團隊成員的支持, 會是什么樣?
在各種會議或流程中浪費大家的時間, 發(fā)一些大家不讀的 “Status Mail”.
不能凝聚團隊, 形成共識
對團隊的狀態(tài)不了解, 也不能有效和準確地向有關(guān)方面報告團隊的情況, 獲得支持
對項目和產(chǎn)品造成負面的影響。
4. PM 們的故事
講了這么多條條框框, 我們還是講幾個故事吧:
A) 是不是所有的好功能都是由PM 主導, 一步一步根據(jù)用戶需求，按照用戶場景設(shè)計，然后可用性測試等等步驟之后得來的？
功能本天成，妙手偶得之——一個來自微軟的故事。[注3]
約摸在1985年，微軟的一個叫Steve Hazelrig的工程師正在寫Mac Excel 版本的打印功能，那時候激光打印機很貴，而且離辦公室也不近。他懶得經(jīng)常跑到打印機那兒取打印紙，檢查打印效果，就寫了一個小程序，把要輸出到打印機的圖像顯示在屏幕上，還有一個放大鏡功能可以把局部放大以檢查每個像素的位置及效果。這時一個PM路過看到了這個小工具，說，這么酷的東西，為啥不做成一個功能呢？
所以后來微軟的編輯軟件都有“打印預覽”這一功能。然而，用戶們并沒有正式地要求這一功能。
B) PM 怎么說服聰明的同事
這個故事在 [注4, 注5] 中都提到了. 在Macintosh 研發(fā)的過程中, 由于計算能力的限制, 計算機的圖形顯示非常緩慢. 一位聰明的程序員展示了他的新算法, 能很快地畫圓形和橢圓. 當他得意地展示給 Steve Jobs 看的時候, （作為一個不懂編程技術(shù)的 PM，Steve 應(yīng)該表示仰慕才對…） Steve 看了之后, 反問 - 你能繼續(xù)改進, 讓圓角的矩形框顯示速度加快么? 程序員說: 這個太難了, 也沒有必要. 橢圓不是挺好的么? Stevel 為了說服同事, 建議兩人到外面散步, 然后指出現(xiàn)實世界中的各種告示牌都是用 圓角的矩形框 來實現(xiàn)，走了一圈, 同事就被說服了。 過了幾天, 圓角的矩形框也可以很快速地在屏幕上顯示了。
C) PM 的分析能力和韌性
能把市場, 我方的優(yōu)勢和劣勢, 創(chuàng)新的機會講得頭頭是道, 也是一種能力。 在軟件工程課上我們講過 NABC 方法。 喬布斯在 NeXT 公司時那樣也做過很有說服力的分析:
注意, 這么厲害的 PM, 分析的這么透徹, 但是 NeXT 的產(chǎn)品還是失敗了.
但是喬布斯沒有氣餒, 又投入了另一個公司的運作 – Pixar.
你有這些能力么?
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/xinz/archive/2011/11/07/2239150.html
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