11月28日入夜，泰晤士河邊突然出現(xiàn)了一個高達120米的諾基亞Lumia 800手機：諾基亞將變幻的手機畫面投射在倫敦旗艦建筑米爾班克大廈上，巨大的蝴蝶和令人難以置信的類似過山車一樣的龐然大物以4D投影的形式從大樓里不斷冒出來。戴著發(fā)光米奇帽子的加拿大著名DJ Deadmau5在樓底的熒光舞臺上表演著他新創(chuàng)的電音單曲，激光變幻，和快節(jié)奏的電子音樂交錯在一起。泰晤士河兩岸人頭攢動，以至于倫敦警察不得不派人干預以維護秩序。

　　科技公司耍起酷來，比起時尚界有過之而無不及。此前10天，Lumia 800在英國上市。諾基亞在這款產(chǎn)品上期望甚重─這是它們發(fā)布的第一款搭載Windows Phone 7操作系統(tǒng)的智能手機。

　　另一款諾基亞的重頭產(chǎn)品N9在中國嘗試的是完全不同的營銷方式：先期發(fā)布合作伙伴和媒體體驗會，嘉賓人手一個內(nèi)置NFC(近場通信)芯片水晶碑簽到，只要靠近入口的感應器，大屏幕就會顯示嘉賓身份信息;臨近上市，范冰冰和李健主演的“不跟隨”微電影鋪滿了視頻網(wǎng)站;11月11日，N9從北京工廠發(fā)貨，上海旗艦店11月13日晚上8：15開售，盡管沒有預告，當晚還是創(chuàng)造了平均2分鐘售出一臺的記錄。

　　其實如果你關注諾基亞，早在今年7月，一組據(jù)說是“世界上最快的廣告”就已經(jīng)為N9的發(fā)布打了前站，它從YouTube一路流行到優(yōu)酷網(wǎng)。

　　其中一段講述的是一位出租車司機的忙碌生活。9秒內(nèi)畫面上依次掠過緊急剎車，換擋，啃漢堡，喝飲料，看街頭足球，用N9瀏覽網(wǎng)頁。在短短的一兩秒鐘里，N9完成了“進入瀏覽器”、“點開頁面”、“展示圖片”這三個功能，比大多數(shù)智能手機都快─這也是N9要對用戶表達的主題。

　　要做成所有這些事情，并不是擁有很多個預算充裕的市場部就夠了，在諾基亞，這些事情的統(tǒng)籌由一個GTM(Go To Market)團隊完成，團隊成員本就來自于公司各部，如物流、研發(fā)、廣告、公關、市場活動、銷售、零售等，全球有GTM總管，下屬還有各個區(qū)域市場的GTM團隊。

　　開會是GTM團隊最尋常的工作模式，他們得確保在產(chǎn)品定位的時候就已經(jīng)集成了銷售反饋，全公司犄角旮旯的營銷資源，但凡有效，就得找出來整合進總體方案。這個由GTM監(jiān)管的步入市場流程是驅(qū)動諾基亞營銷機器運轉(zhuǎn)的引擎，從產(chǎn)品定義到零售執(zhí)行完畢，GTM要照看制造、物流、市場、渠道、零售等各個環(huán)節(jié)。

　　如果把每個產(chǎn)品或者服務的推廣過程看成一根被精密設置的時間線，GTM團隊就是這根線的操縱者。那個NFC(近場通信)芯片水晶碑其實是諾基亞研發(fā)部門一位實習生的主意─他同時也是麻省理工大學的博士生─這其實就是GTM整合全公司營銷資源的結果。

　　一年之中，一個區(qū)域市場一般有20至30部諾基亞手機處于步入市場的各個階段，有些還在產(chǎn)品定義周邊打轉(zhuǎn)，有些已經(jīng)進入上市前期。尤其在第四季度，新上市的手機有時達4部之多。區(qū)域市場的GTM在和總部溝通之后，需要權衡確定年底的營銷資源在這些新產(chǎn)品之間如何分配。因此，GTM團隊通常會設法讓兩個已經(jīng)成熟的手機在高峰前上市，并將主要宣傳推廣銷售資源放在這個手機上，而讓不夠成熟的手機延遲一到兩個月上市。

　　“GTM主管的視野和他對產(chǎn)品從出廠到零售環(huán)節(jié)的全局觀讓他可以做到營銷資源的合理分配：我們寧愿只有兩部手機做得不錯，而不是三部手機都不盡理想。”諾基亞大中國區(qū)服務市場營銷總監(jiān)葉又元對《第一財經(jīng)周刊》說，他同時也是中國GTM團隊的導師。

　　如果不在諾基亞，一般人并不容易理解GTM的工作。諾基亞中國區(qū)資訊經(jīng)理從明在描述這個團隊的時候打了一個“潤滑劑”的比喻，“比如一輛車，車燈還是車燈，引擎還是引擎，但是GTM的存在是要保證這些元素運作得更加順暢。”

　　2008年，N9在諾基亞秘密立項，兩年之后項目發(fā)布，芬蘭總部定下的口號是“秀出你自己”─但GTM團隊判斷這個口號在中國市場可能不會有亮點，在來來回回爭取了多次后，中國的區(qū)域定義被改為“不跟隨”(Unfollow)。此外，N9的本土應用程序如微博等和全球其他應用一起同步融入手機研發(fā)流程。

　　這是GTM團隊最重要的職能之一：讓本土市場的需求在最開始全球產(chǎn)品定義的時候，就融入到產(chǎn)品雛形之中，而不是等產(chǎn)品原型已經(jīng)開發(fā)完畢，再來本土化。除此之外，如何調(diào)用全球資源來配合本地的營銷，也是他們要考慮的主題。

　　2011年6月，N9正式進入推廣期。GTM團隊找來了全球設計高級副總裁Marko Ahtisaari和9位當代設計師，以設計沙龍的形式對媒體加深印象。這位直接向新CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop) 匯報的副總裁此前重新整合了諾基亞分散的設計部門，統(tǒng)一了諾基亞的設計語言。

　　11月GTM團隊進入精神高度緊張期。11月11日北京工廠正式出貨，13日首批N9到達上海旗艦店，當晚8點15分開始銷售。這個時候范冰冰黑膠電影風格的“不跟隨”微電影預告片已經(jīng)在網(wǎng)上預熱一個多星期了，2天后病毒營銷正式開始，一天內(nèi)在新浪微博轉(zhuǎn)發(fā)超過30萬次，并從不同網(wǎng)絡渠道開始了全面推廣。很快首先供貨的旗艦店和國美、蘇寧等全國性渠道出現(xiàn)脫銷。緊接著李健主演的“不跟隨”微電影也開始了病毒營銷以持續(xù)造勢。與此同時，幾乎所有主要的零售店已經(jīng)掛上醒目的N9大幅宣傳海報并開始供貨。

　　對于GTM而言，這是一個理想效果：一個要買手機的消費者走在街上，看到了諾基亞的戶外廣告或者視頻，一下子就被這個廣告?zhèn)鬟f出來的感覺所擊中，覺得這手機的定位、價位和功能都符合自己的需求，并能很快找到諾基亞店面，走進店里向?qū)з徸稍儯罱K買下這個產(chǎn)品。又或者是這樣的：一個消費者想買一部手機，他打開手機導購網(wǎng)站，網(wǎng)絡上已經(jīng)鋪天蓋地的是諾基亞N9的信息，他被弄得心癢癢地出門走到店面，買下。

　　但這個理想效果幾乎可以套用在任何消費電子產(chǎn)品身上，實際情況是：從全球產(chǎn)品定義開始到上市(產(chǎn)品定義和上市是GTM流程時間線中最重要的兩個里程碑)這一系列步入市場的流程中，各種不計其數(shù)的細節(jié)都有可能推遲開賣日期─小到新產(chǎn)品的維修零件尚未到齊，大到政府批準新手機市場準入的許可日期推遲等。

　　GTM正是解決這些橫跨各部門的小bug的推動者。一方面要和全球團隊保持溝通，向它的組員更新產(chǎn)品步入市場的最新進展和必要信息，很多時候它們能夠幫助組員達成正確的本土市場決策。另一方面，它必須主導解決在步入市場過程中出現(xiàn)的各種問題，以確保龐大的步入市場機器上每個螺絲釘能各司其職，確保在正確的時間做正確的事情，以發(fā)揮最大協(xié)同效應。

　　“要調(diào)動這么多環(huán)節(jié)，有長時間的經(jīng)驗和資源累積的因素，更多的還是靠整個公司流程來控制。”從明對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　但有時候，市場、公關、零售等部門的每個人都想將自己的工作做到最好，卻有可能有損最終結果，這時候GTM得協(xié)調(diào)甚至犧牲一方或多方利益。

　　比如在預算有限的前提下，市場需要舉行路演，公關需要舉行媒體發(fā)布會，服務部門需要與合作伙伴溝通，那么這三個活動在GTM的斡旋下有可能在一個合適的時間點被合三為一。當組員利益沖突，GTM主管便可以獨立于各部門來作出決策，因為雖然其行政職位在市場部之內(nèi)，但其業(yè)績卻是由各職能的考核構成，每個職能所占的權重比不一：他必須面面俱到，站在消費者的角度想問題。

　　諾基亞第一個正式GTM開始于2005年，而在其他公司如惠普和微軟，這個職位往往是由一個職能部門隨機或者長期擔任，無法做到完全獨立。在逐漸深入市場的過程中，越來越多的公司開始重視這個職能。

　　兩年前，阿迪達斯也開始改革GTM流程：盡管仍沒有專人來負責GTM，但是將GTM的績效平均分布到由市場部主導的GTM團隊每個成員的考核中。這是為了激勵每個人都去解決各部門協(xié)作中會出現(xiàn)的摩擦和問題。于是一些阿迪達斯產(chǎn)品線步入市場的周期開始縮短、更加高效：訓練(Training)、運動時尚部門和三葉草的產(chǎn)品線比過去短了4至5個月。

　　那些眩目的營銷事件─無論是倫敦的4D激光秀，還是9秒的系列廣告片，又或是范冰冰的微電影，只是GTM團隊常年工作浮出海面的冰山一角。但話說回來，只要你注意到了N9或者Lumia 800，他們的工作就算是成功一半了。