如何雇一個產品經理
在一個初創(chuàng)公司干招聘有段時間了，在初創(chuàng)公司招人跟在大公司是相當不一樣的。在Yahoo! Search ，感覺好像我們總是在招人。我每周要做5-8個面試。像是有永無止境的簡歷，面試和錄用協(xié)議。現(xiàn)在我不總在做招聘經理了。工作的時候，也就只招聘很少的幾個產品經理。但是公司也總在招聘，我經常是面試團隊的成員。在大公司，你首先能注意到的就是分工很細致。在初創(chuàng)公司，大家都要或多或少做各種事情，所以你需要的是全能手。更重要的是，未來是難以預測的，所以你得招聘適應性強的人。你可能認為你要找個來干某項特別工作的人，但是沒準幾個月之后情況就變了。這跟大公司的招聘方式不同，通常招聘的時候，你腦海里就知道你要的是什么職位的人，而且發(fā)生變動的可能也很小。在Yahoo! 招聘到的人，大多數可能都不適合初創(chuàng)公司。我記得一些以前招聘的對話，差不多都像是這樣的—— “好吧，我不太確定他們是***的候選者，不過看起來都挺適合這個職位，那就都收了吧。” 在大公司這樣可能有用，在初創(chuàng)公司的話，這就是找死的想法。
我的職業(yè)生涯作為工程師開始，并很快邁入高進工程管理隊列。在此期間，我大概雇傭了上百名工程師。我學到了大量和招聘有關的知識，大部分是從錯誤中汲取。當我轉而成為一名產品管理者的時候，我可以運用一些招聘方面的經驗以雇傭技術人員，但我又學到了一整套全新的教訓。上周，一個朋友告訴我，他需要雇傭一名產品經理，想聽聽我的建議。我意識到，關于面試產品經理并沒有豐富的好的信息告訴他（一般意義上講也就是沒有 有關產品管理的豐富而又好的建議）。更關鍵的是，你應該尋找的產品經理，不管你是在什么樣的環(huán)境 - 創(chuàng)業(yè)公司或大公司都不是很多。因此我想把一些我學到的組合在一起。
產品管理是一個團隊即使缺少了（至少一段時間內），也能正常運轉的職位。沒有工程師，什么都做不出來。沒有銷售員，什么都賣不出去。沒有設計師，你的產品看起來會像是垃圾。但在沒有產品經理的世界里，大家都能簡單的填補這個空白然后繼續(xù)自己的生活。一定要記住——作為一個產品經理，你就不是必需品。現(xiàn)在，從長遠的角度講，好的產品經理確實能決定成敗，但你得給出證明。產品管理還結合了很多其他職位的元素——工程，設計，市場，銷售，業(yè)務拓展。 產品管理這個學科，充滿了古怪的，被拋棄的，完全不適合其他地方的人。拿我來講，我喜歡技術方面里的挑戰(zhàn)性，除了寫代碼。我喜歡解決問題，但討厭被別人指手劃腳。我希望參與戰(zhàn)術決策，我想要擁有產品。市場在創(chuàng)新性上很吸引我，但我知道我不想離技術太遠。工程師們都尊敬我，但也知道我的心在別處，他們都認為我是太“市場化” 的人。像我這樣的人們，自然都會被吸引到產品管理中來。
1.只招聘聰明人
我在尋覓一名PM時該做什么？更重要的是，天生聰明。我寧愿要一個鬼靈精的沒有經驗的PM，但他的智力要超過智力平平的和具有多年經驗的人。產品管理是從根本上講決定了你的出路，比你的競爭對手領先一步，并能夠將你自己印在你的同事和客戶的腦海里。我時常問候選者一系列的分析問題以衡量他們的智力和解決問題的能力。通常來說，我問問題一直要問到我認為候選人比我聰明為止。由于某些原因，我所了解的大多數人都討厭這樣做。他們認為這是在侮辱候選人。我認為合適的候選人將津津樂道的挑戰(zhàn)。事實上，這是***次測試 - 當他們怎么反應過來的時候，我說“我想問一些理論問題，這樣行不行？”***的一群人，通常會伴隨著興奮的表情跳出自己的椅子。而超級精明的人有時會用這些問題反問自己。
2.較強的技術背景
我認識的一些管理者都堅持只招聘有計算機科學學位的人作產品經理。我不是個勢利的人，但我也傾向于喜歡有技術背景的人，這可能跟我是文科出身有關。有堅實的技術背景可以給產品經理兩個關鍵的技能——與工程師聯(lián)系起來的能力和管理驅動產品開發(fā)的技術細節(jié)的能力。當然這也跟產品有關系——一個接觸底層開發(fā) API的產品經理，肯定要比一個負責個人網站前端設計的產品經理需要知道的技術細節(jié)要多。但是基本的原則還是適用的——有技術背景的產品經理，在向工程師傳達產品需求和向非技術出身的同事及顧客解釋復雜的技術細節(jié)時，要更成功一些。雖說如此，還是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是，一個曾經是工程師的產品經理，他（她）必須認識到自己只是一個——前工程師。讓人驚訝的是，一個從工程師出身的產品經理，如果仍試著去控制技術決策和實現(xiàn)細節(jié)，他終將失敗。正因如此，我喜歡招聘一些有技術背景，而且在上份工作就已經轉為產品經理的人。他們已經經歷過了那段有挑戰(zhàn)的適應期，而且也可以通過看簡歷了解他們適應的怎么樣。我懶得在面試的時候問一些問題來評估技術能力。這根具體的技術方向有關系，而且如果你想找的是工程師，有成百上千的網站可以給你提供不錯的建議。相反，下面是一些不錯的問題，能夠評估出一個產品經理對這個角色的適應性以及他與工程師一起工作的能力：
- 你為什么決定從工程師轉為產品經理？
- 你覺得有技術背景的***優(yōu)勢是什么？
- ***的劣勢是什么？
- 你在轉型為產品經理過程中得到的***教訓是？
- 你希望你在作為一名工程師時就已經學會的東西是？
- 你如何取得一個工程師團隊的尊敬？
3." 超人能力 " 的產品本能和創(chuàng)造力
這個章節(jié)非常具有主觀性，很難表述但是又異常重要。我是一個特定人群產品本能是與生俱來這一觀點的忠實支持者。這些人就是知道什么樣的產品是好的產品。他們或許不總是對的，但是他們的本能總會把他們帶到正確的方向。他們趨向于某一種觀點的強烈支持者，而這些觀點有時會使他們的同事懊惱。我很幸運曾經與許多這樣的人一起工作過，而且對于產品經理來說那是非常重要的鍛煉。那種感覺只能意會不能言傳。對于產品管理，當處于像網絡這樣高度變化的環(huán)境中時，會涉及到許多小而雜的決定。當然了，這里面也可以有大的構想與決策。但是呢，就是這些小的決策就能區(qū)分出這個產品經理是過的去的還是相當棒的。當同一小組的其他人都沒有想到而他們提出自己的建議后其他人立刻恍然大悟時你會發(fā)現(xiàn)他們的“超人能力”。當在一次面試中去評判這種產品本能確實是一種挑戰(zhàn)。但是這也是可以完成的。我經常做的一件事兒就是在一小時的面試中去觀察他們是否完成了下面所有的面試任務：
- 獨立的重復我對我的產品的一些我自己的看法-如果你是一個好的產品經理，你就會考慮到許多影響產品的事情?；蛟S是產品的外觀不好，功能太少亦或是產品構造本身就有需要被指出來的缺陷。這些是你應該想著去彌補的事情。我一直在等到一個時刻，那個時刻讓我微笑，點頭，甚至的忍不住的說：“對對對-你說的那些也是很讓我們抓狂的事情”。
- 展示一些關于我們產品的新東西給我-這些新東西可能是我從沒想到的對產品的改進，一個打到競爭對手的主意亦或是一個一直被忽視的問題。當我從應聘者哪里獲得這些信息，我就知道了兩件事兒：***他們勇于評判，第二他們比我聰明。而這兩件事兒正是我需要的產品經理所應該具有的。
- 引導我去了解新的或者有趣的事物-有好的產品本能的人趨向于在其他人之前就意識到更好額產品。如果我正在面試一個***的應聘者，我往往會一邊想著新的發(fā)現(xiàn)或者新的創(chuàng)意一邊走開。
以下是一些關于判斷對產品的直覺的不錯的問題：
- 講個你最近遇到的好的產品吧。你喜歡他什么地方。[順便說下，面試時候候選者說出一個我的產品的話，實在是要搞的我要瘋了。我在Yahoo! 經歷過一段痛苦的日子，招聘的時候他們經常說最近碰到的最棒的產品是Yahoo!，真是痛苦死了。]
- 什么使得[在這說個產品]成功？[我通常選個流行的產品，像 iPod或者 eBay, 這都是在擁擠的市場里輕易取得顧客青睞的產品。]
- 你不喜歡我產品的什么方面？你會怎樣改進？
- 我們在一年內會遇到什么樣的問題？兩年呢？十年呢？
- 你怎么確定一個產品的設計是好的？
- 你想出的***的點子之一是什么？
- 最差的一個呢？
- 你怎樣判斷什么時候該走捷徑讓產品上市?
- 在交互界面設計方面你有什么經驗教訓？
- 你怎么決定什么東西不該做？
- 你***的產品失誤是什么？
- 你對產品經理的什么方面最不感興趣，為什么？
- 你覺得自己很有創(chuàng)新性嗎？
4. 領導力是贏取來的
產品經理常常是他們機構里的***。但是他們常常沒直接領導其他人的權利。這就意味著他們必須通過影響力來贏得權威和領導。領導和人際關系技能對一個產品經理來說是起決定性作用的。關于領導能力有成千上百本書,所以我不愿把這篇文章變成這個主題的文章（這些書中大多都是廢話）.我發(fā)現(xiàn)背景調查是衡量領導能力最有效的方法，特別是涉及到同行和一起工作的個人參與者的調查。但是不要把這些給候選者提及。 但是這里有我過去用到的幾個問題：
- 共識始終是一件好事嗎？
- 管理和領導之間的區(qū)別是什么？
- 你喜歡和什么樣的人共事？
- 你覺得什么類型人難于共事？
- 告訴我一個團隊沒有凝聚力的情況。你認為是什么發(fā)生了這種情況？你從中學到了什么？
- 你如何讓一個團隊給你個時間表？
- 做了什么事的人會讓你失去對其的信心？
- 你管理不同職位的人會有所不同么？如果有，有什么不同？
- 從說不中你學到了什么？
- 上線一個產品誰要負最終的責任？
- 你的團隊有過讓你失望，并且讓你不得不承擔責任的情況么？
- 過去今年你對容忍錯誤有什么變化？
- 你最喜歡好消息還是壞消息？
- 你招聘的方法是什么？
5. 引導多樣化觀點的能力
成為一個產品經理需要戴多頂帽子。我經常開玩笑說產品經理大多數工作時間是在叫喚誰沒在房間——客戶，工程師，銷售，主管們，營銷們。 這意味著你需要有做其他人工作的能力，但是你要足夠聰明的話這是不必的。好的產品經理知道如何引導多樣化觀點。產品經理常常扮演魔鬼的角色。他們有不滿意簡單回答的傾向。在一次交談中他們可能告訴你這個需求似乎技術上不可行，同時問這對銷售員又有多少意義。 有一個簡單的方法來評價一個應聘者的能力，通過想一個多角度的問題——在面試過程中會遇到許多人。我常常堅持至少能代表工程，設計，營銷的才算一個潛在產品經理。根據特定的角色這個列表可以添加——售前，工程，支持，開發(fā)者關系，業(yè)務開發(fā)，法律或者是客戶他們自己。 最終要和這個人工作的人要滿意，注意我沒說需要每個人都要滿意。一個精心挑選出的人能滿足一個關鍵點就行了。這并不意味著每個人都要贊揚才行——在一個很多應聘者的面試過程中很難達成共識，所以適當的考慮反饋。但是沒有人能夠判斷產品經理像銷售員一樣理解銷售流程。我也強烈建議你給應聘者詳細的說明，例如：“我想讓你明白在引導開發(fā)中人們所面臨的問題以及實際現(xiàn)場中我們怎么做他們會支持你” 。這里有一些我以前用的詳細問題（這些僅僅是例子，感覺很輕松來替換功能的名字）：
- 你學到怎樣和銷售一起工作了么？
- 和客戶溝通***的方法是什么？
- 什么使營銷起作用？
- 你怎么知道設計是在正確的軌道上？
- 一個產品經理怎么支持業(yè)務發(fā)展？
- 關于管理你學到了什么？
- 和高管們工作的***方式是什么？
6.給我一個已經做出過東西的人
***一個特性也許是最容易評估的。除非是招聘初級的職位，否則我通常會雇用那些做過實際產品的經理們。這里“做過產品”指的是從頭到尾，從概念設計到產品運行的整個過程。沒有什么比之前做過一個成功產品，更能說明一個人具有做出好產品的能力。過去的表現(xiàn)預示著未來的成功。更重要的是，在一堆需要評估的無形的特性中，它是有形的。當需要驗證時，我總是確保跟應聘者之前項目中那些重要的同事談話，尤其是項目經理的經理、他們的工程師、銷售或市場同行。（順便提一下，上面這些規(guī)則的排序是有原因的。正如我在前面***條中提到的，我寧愿選擇一個雖然沒有成功經驗但非常聰明的人作項目經理，也不會選擇一個雖然有經驗卻表現(xiàn)平平的人）。
說明：我寫此文的時候是在2005年，當時我還在JotSpot，而2006年的時候，谷歌收購了JotSpot。從那時開始，我有機會同一些非凡的項目經理們共事，并且參與了兩百多位項目經理的面試。我非常確定我的觀點發(fā)生了變化，但這些年只是讓我進一步確認了偉大項目經理們的這些特性。我偶爾會去更新這邊文章，但是每次我都決定保持它原來的樣子。（Ken,2013年2月）
英文原文：How to hire a Product Manager
譯文鏈接：http://www.oschina.net/translate/how-to-hire-a-product-manager
