中國企業缺乏產品的創新意識、創新能力嗎?以我的經驗來看，答案為“No”。然而，中國企業的產品創新效率不高卻是不爭的事實。

衡量企業的創新能力有兩大關鍵指標：其一， 新產品在銷售額中所占的比重，用以衡量產品創新對企業收入的貢獻力度，也就是創新對于企業的價值;其二，新產品的平均銷售額，用以衡量這些創新的市場吸引力，也就是創新的效率。

很多中國企業在第一項指標中的表現非常優秀。但如果疊加第二個指標來看，我們會發現一些問題。在第一個指標表現良好的中國企業，其新產品的平均銷售額僅僅是國外同類型標桿企業的1/3。換句話說，在同等開發效率的情況下，意味著我們需要至少3倍的研發投入。如果考慮到供應鏈放大效應和企業規模的放大效應，這一成本將更高。

提升創新的效率，不能只從創新的過程上著手。你會發現，不管是受到市場歡迎“好產品”，還是遭遇市場冷遇的“壞產品”，只要是新產品，都不乏創新點。那么為什么市場反饋回大相徑庭?在我看來，產品創新過程中的執行力是核心，而負責這一過程的產品經理是產品創新效率的關鍵決定因素之一。

在中國企業由中國制造向中國創造轉型的過程中，不少企業由銷售驅動型公司、技術驅動型公司向市場驅動型公司轉變，而在創新過程中，產品經理無疑扮演中極其重要的角色。既然創新在中國企業轉型中越來越重要，那么理所當然，產品經理的角色也會越來越重要。

然而，以我的觀察來看，中國大部分的企業目前還沒有產品經理這樣的職位，或者即使有這個職位，但它并沒有發揮出它應有的作用。原因在于，此前絕大多數中國企業領導者的個人背景為營銷或財務，他們能夠很好地基于企業策略和商業價值進行決策，但在基于產品特性的相關決策并非他們的強項。不過，落實到最終產品，用戶的需求是不會打折的：他們需要的是90分的產品，而不是60分的產品。

那么，當一個企業沒有一位可以“一言九鼎”的CEO級產品經理，但仍然希望把產品創新作為企業發展的推動力該怎么做?我認為對于產品經理的角色定位至關重要，同時企業應根據產品經理的定位調整產品開發流程的傾向。產品經理在推進產品創新過程中同時扮演兩個角色——決策者和協調者——這像是搖椅的兩端。正因為如此，在產品經理的定位上，有兩種可能。

一是強化產品經理的決策者職能，這意味著產品經理能夠在產品特性和用戶體驗上有更大的權力去“固執己見”。在關系到產品創新的問題上，他甚至可以對其它各個執行部門(研發、生產、市場、銷售等)說“不”。與這種定位相配套，企業需要加強在產品策略和組合管理中的風險控制流程，通過這種相對更外圍的風險控制措施來平衡產品經理決策權增加后可能帶來的風險，例如，錯誤的產品決策引起的產品上市失敗或產品開發過程失控。強化產品經理的決策者職能，也要求企業領導者有足夠的遠見和寬容，使得授權不僅僅停留在文件和流程上，能夠真實落實到具體的產品創新和產品上市的執行過程。

二是強化產品經理的協調者職能。事實上，基于企業的管理機制和產品經理的能力現狀，目前大多數中國企業可能更適合尋找這樣一位產品創新協調員。從產品創新的創意開始，到產品上市的全過程中，存在大量的跨部門協調和決策的工作。如何讓好的產品創意高保真的通過產品開發過程，并最終交付到用戶的手上，產品經理要反復與各部門的人員溝通，并形成共同的決策。許多好的意見和點子會增加到產品的原始創意中去。

偏重于協調者職能的產品經理，可能沒有很多直接說“No”的機會，但是他要能在這個過程中，協調跨職能的團隊進行有效地產品決策。與協調者定位相配套，企業需要在產品開發過程中更加敏捷，能夠快速的滿足新的概念和需求的變化。并在產品創新相關的商業決策中，采用所謂的“孵化器”模式，以便更加有效地自底層向高層匯聚創新的概念，并在開發過程中提供更大的靈活性。

在中國，目前擁有喬布斯，馬化騰一般絕對強勢產品經理領導者的企業畢竟是少數，但如何實現持續的產品創新是企業發展的過程中必須回答的問題。無論企業將產品經理定位在決策者，或是協調者矩陣中的哪個區域，企業必須建立與這種定位相匹配的管理流程，同時不斷的加強產品經理的能力建設。 使得產品創新真正融入企業的經常性業務活動中，并持續的提升企業創新的效率。