業內對于樂視網一直有這樣一個的印象——作為一家視頻網站，全身上下都散發著本土互聯網企業氣息。

而且，這個地地道道的本土企業，在視頻網站行業內率先實現了盈利。然而真正令市場“大跌眼鏡”的，還遠不止于此。

據了解，在這個充分競爭的行業，樂視網總是走在前端，在大家都未重視版權的年代，樂視網已悄無聲息地大量購買影視版權;在版權水漲船高時，樂視網開始轉向上游，推出自制劇;在大家紛紛爭搶上游資源時，樂視網開始進軍硬件市場……

上月底，樂視網表示將對公司產業鏈上下游重要環節進行整合籌劃，業界再次把目光投向這家本土互聯網企業，都想知道樂視網的下一步戰略又會是什么。帶著這樣的問題，《每日經濟新聞》記者專訪了樂視網COO劉弘。

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本土互聯網企業謀劃轉型

NBD:樂視網在影視版權的購買上就是一個顛覆者，當時走出這一步是否存在困難?

劉弘：當時購買版權頗不容易，一些大的片商根本不愿意見我們，他們覺得，一部片子幾百塊錢，和你談沒有價值。還有一些片商，壓根沒這意識，他們甚至不知道，版權可以分為PC端、TV端和手機端，你和他談，他還覺得好笑。

最開始時，我和賈總(賈躍亭)一起，挨個拜訪，經過幾年的積累，樂視網擁有10萬多集電視劇、5000多部電影網絡版權，擁有了業內***的影視劇版權庫。其中已采購尚未上線的獨家版權影視劇高達130部，接近5000集，這一數量比其他十多家視頻網站獨家版權影視劇總和的兩倍還多。

NBD:樂視網版權分銷這一塊的收入現在是否開始下滑?如果出現下滑，公司下一個盈利點在哪里?

劉弘：2011年樂視網擁有市面上70%的獨播劇，到2012年公司獨播劇占到整體的60%，預計2013年這一數字大概能到40%~50%。版權分銷只是樂視網的階段性戰略，而公司未來將更加講究一個全產業鏈的布局，硬件終端的銷售收入將成為樂視網將來的盈利支撐點。

NBD:去年樂視網宣布要進軍電視硬件行業，之后發生過一些波折，現在回顧這一時期，您認為在進軍電視硬件行業的過程中，真正的困難是什么?

劉弘：樂視網作為一個互聯網公司能夠涉足硬件領域，主要是從公司的生態邏輯出發，智能電視機頂盒和電視機作為硬件終端，一直是樂視網生態鏈條中的一個環節。目前來看，進軍硬件終端***的短板是制造和供應鏈。

特別是在樂視電視銷售了一段時間后，公司對物流和售后是互聯網企業的短板這一問題認識地更加充分，正因如此也就需要加強完善。物流方面，樂視網目前已經發展了十五大物流供應伙伴，可以覆蓋150個城市;生產方面，為了配合產能，代工商將開辟第二條生產線。

現在消費者購買樂視電視從下單到送貨上門需要3周時間，但這背后卻存在樂視網和合作伙伴，以及供應商鏈進行磨合的問題。這與大宗商品的快遞物流有很大差別。總的一句話就是，人力需要更多，成本更高，難度更大。

布局硬件尋求新增長點

NBD:樂視網內部流傳這樣一句話，“當90%的人都不看好的時候，你去做才有可能顛覆。”當時，可能幾乎沒有人能想到樂視網這家本土企業有做“顛覆者”的決心。自去年樂視網宣布進軍電視硬件行業開始，“顛覆者”的身份讓公司的股票一度大跌40%。直到今年5月，樂視網正式推出超級電視后，質疑聲才逐漸消失。公司進軍電視行業的真實想法是什么?公司高層都持怎樣的態度?周圍是否有很多質疑的聲音?

劉弘：每一個超前的戰略都是飽受質疑的，但對于我們的質疑非常多，包括公司內部也有很多，但是公司始終覺得，如果繼續做90%的人都看到機會的事是沒有價值和意義的。

傳統的電視機已幾十年沒有改變過了，無法滿足互聯網用戶的需求，未來幾年，傳統電視機將逐漸被智能電視所取代，智能電視的數量將很快過億。這一變革中，互聯網企業將成為市場的***，滿足家庭大屏互聯網需求，樂視網不做，也會有其他互聯網公司做。

公司早在四年前就開始醞釀超級電視，超級電視的推出是一個厚積薄發的過程。公司先做智能電視機頂盒，從機頂盒入手，積累了技術、人才以及硬件產品運營的能力。值得一提的是，在研發方面公司引進了原聯想高管梁軍，在電商方面，引進了原京東黑電負責人張志偉。

NBD:如何理解樂視電視推出后，這么多傳統家電廠商的質疑?

劉弘：智能電視是下一個藍海，但如果由傳統家電企業來作為開拓者是不現實的。家電行業已是紅海市場，傳統家電企業沒有辦法理解互聯網模式下的電視該是怎樣的。目前來看，之前的智能電視僅有的互聯網功能不足以來滿足用戶的需求。而樂視超級電視能保證每周進行軟件版本更新，每個月有大型更新，用戶可以隨時反饋意見。

同時，樂視網的商業模式也徹底改變了傳統的家電廠商。傳統家電廠商利潤來源于硬件，樂視網卻通過顛覆性互聯網思維，研發模式、銷售模式、營銷模式、盈利模式已經與傳統家電廠商完全不同。

值得注意的是，樂視網將傳統家電廠商的利潤看做是成本。傳統的家電廠商將廣告費用、經銷商代理費用、3C賣場費用等都要分攤到消費者頭上，但是樂視網不需要有建立門店的費用，以及渠道費用，樂視可以把利潤分享給用戶。雖然利潤非常低，但是依靠付費用戶，智能電視的新廣告形式，應用商店的分成等，公司仍舊可以獲得很大的收益。

樂視電視目前已經收獲了很多大品牌公司的廣告費用，大品牌公司愿意嘗試廣告新形式拓展和嘗試。樂視超級電視的盈利模式包括硬件收入、用戶付費、廣告收入、應用收入四部分。

樂視生態系統不可能被模仿

NBD:在大部分人看來，樂視網進軍的家電行業并沒有什么壁壘。事實是否如此?在樂視網推出樂視超級電視后，一些其他互聯網企業也推出了自己的智能電視，在這樣的環境下，樂視網如何保證領先性和獨特性?

劉弘：市場調查機構中怡康發布的***監測報告顯示，7月，樂視TV-超級電視銷量為27267臺，在總計16個彩電主流品牌中，樂視超級電視X60銷量達15075臺，在60寸電視市場中***，份額占35.23%，單型號銷量比第二名高出約2.6倍。而樂視39寸超級電視S40銷量達12192臺，市場占比10.74%，在單一尺寸，單一型號上，X60和S40均成為月度銷量冠軍，成為電視行業最暢銷機型。

樂視網相比于其他后來者有先發優勢，樂視是***個開拓者。樂視有自己的生態系統，而且有較高的門檻。

在這個生態系統中某一兩個環節可以模仿，但如果要模仿整個系統，要花很長時間。

內容方面，樂視網8年積攢的電視劇和電影，不是其他企業一兩年內可達到的。

技術上，樂視網的云視頻平臺是視頻網站為數不多的幾家帶寬過2T的視頻網站，全國范圍內擁有超過200個CDN節點，其他視頻網站的節點數量僅在十幾或幾十這個級別，樂視云視頻平臺服務的用戶也不僅是樂視網，還為京東、國美等行業知名領導企業提供視頻服務。如果有企業短時間要建立一個視頻傳輸系統，這幾乎是不可能的，因為需要運營經驗，以及用戶使用體驗的積累。同時，區域的運營問題不是短時間買帶寬可解決的。此外，樂視網有自己的開發者大會，每年有2000多款應用被開發。所以綜合上述整個生態鏈，門戶網站容易模仿，但是生態系統不可能被模仿。

硬件方面，樂視網2009年開始組織團隊正式投入研發，4年時間，在硬件制造方面有一定的先發優勢。