工程師文化引出的組織行為話題
如果我們在知乎上隨手搜索一下“工程師文化”：
- (Facebook, Google….)工程師根據興趣選擇任務團隊；
- (Facebook, Google….)工程師主導任務的整個過程，并對結果負責；
- (Facebook, Google….)工程師決定一個功能做還是不做；
為了要保持精英的工程師文化，有些同行甚至宣稱不愿意增長規模。工程師文化以及相應的管理方式（扁平化管理）仿佛高人一頭，代表了先進的生產力和生產關系。在這樣的背景下，我們如何客觀的看待大公司和其呆板的結構呢？
如果單獨看待每一個公司，甚至取出其中的佼佼者作為例證，不免犯了以偏概全的錯誤。巴納德說：“組織不過就是合作行為的集合”。公司有邊界，但是合作行為沒有。通過觀察不同的合作行為，我們可以具備更廣泛和客觀的視角。
五種力量
在組織里通常有相互合作又相互斗爭的五種力量：
- 運營核心(operating core)：程序員、測試、設計等與產品或服務直接相關的群體。
- 決策層(strategic apex)：CEO, COO等對公司實際擁有者負責的群體。
- 中層(middle line)：產品線經理，PMO等銜接運營核心與決策層的群體。
- 技術結構(technostructure): 比如技術質量部或者流程與IT管理部。
- 支持結構(support staff)：CFO、財務、法律，HR等。
這五種力量緊密的合作推動著公司向既定目標前進。但這五種力量也在同時相互斗爭，它們的強弱決定著組織的合作方式和組織結構。
工程師(運營核心)的訴求是更多的專業化以削弱管理層的管理，去微博上看看 程序員對于管理層的無情嘲笑就可以了解這一對立，專業化程度越高管理就越松散（Facebook V.S 博彥科技)。從這個角度看，選擇扁平化，實際選擇的是高度專業化，畢竟這才是對個人最有價值的部分。政治老師教給我們，生產力(專業化)和生產關 系(扁平化)要配套，鞋大不行，鞋小也不行。
老板(決策層)希望獲取更多的控制，一旦勝利就用直接監督方式進行協調，組織中一個人說了算，很多的創業公司都是這樣。
經理(中層)希望獲得更大自主，進行割據。獲得自主的方式往往是和決策層制定契約，我們可以思考，最簡單、有效的契約不會是一個月交付多少行代碼，作出多么完美的設計，而是金錢。這種契約會把組織向向事業部制改變。
技術質量部（技術結構）希望通過標準化進行協調，把組織變成機械式的官僚組織，這可以給他們更大的話語權。所謂 的金字塔、科層結構就是各種標準化的結果。參與過某些大公司咨詢的咨詢師可以停在這里想想到底是誰在請你做咨詢？ 為什么呢？ 你做出的某些對生產力“有益”的決策為何不能執行？ 因為你加強的是運營核心的力量而削弱了技術結構的力量。
不要以為支持結構會心甘情愿的做配角，很多大學中獲得實際權利的是支持結構，特別是中國的大學，因為教授們不善于也無力處理各種關系，實際把權利讓渡給了支持結構。
工程師的勝利
因為工程師的工作難以被細化和規范化，而且他們也不怎么需要相互監督和協調，技術結構和中層的權利被極大的剝奪了。而工程師們需要一個比較完備的支持結構給他們提供各種服務，所以這個部分也是比較完備的。于是下面這樣的“扁平結構”就形成了。
當搞清楚了工程師文化是五種力量博弈的結果，而不是一種選擇，那選擇工程師文化對個人提出的要求就很明顯了。
- 必須承諾不斷的學習，因為只有不斷的學習才能提升專業化，提高斗爭的力量。
- 必須不斷改進，因為只有這樣才能削弱技術管理部的力量。
躺在地上說工程師文化師不會勝利的。
工程師文化？
扁平結構和金字塔并沒有本質的不同。甚至專業名詞也很相近：專業化官僚結構 V.S 官僚結構。一個扁平的公司也可能很快的變為金字塔。當工作變的可以標準化時技術管理部的地位就會增加，為了監督標準的執行，中間層很快就會膨大，這時候就會變成金字塔結構。
因為專業化官僚結構也是官僚結構，它適于標準產出，而不適于產出新產品。在專業官僚機構中，除了本專業，專業人士的工作幾乎不受控制，如果專業人士 刻意忽略不足，組織根本無法矯正，而被忽略的往往是與自主決斷和創新相關的重大問題。所以把工程師文化和創新劃等號是不恰當的。說到創新，新晉的三星從國 家文化到公司規模都是工程師文化的反面啊。
另外一個有趣的地方是組織中的標準和權力：在專業化官僚機構中，標準是外部制定的，比如采取CMMI而且權力來自專業能力，而因為這樣的結構性因 素，我們可以觀察到工程師往往效忠的是抽象的專業而不是所效力的公司。所以當HR以扁平化吸引了工程師再抱怨離職率高就犯了蘿卜兩頭切的錯誤了。
當發現在微博上，圈子里激烈討論的高級文化是學術圈幾十年前就研究清楚并且結構化、理論化的東西時，真是沮喪，說到底，IT圈看起來很高級，但論起先進和成熟度，包括從業者的能力實在被傳統行業甩出去幾十條街。
