用戶背景

寧夏煤炭工業起步于 1956 年，先后建成了石嘴山、石炭井、靈武三個礦區，分別成立了石嘴山、石炭井、靈武三個礦務局，2000 年相繼改制為公司制企業。伴隨著西部大開發

前十年發展戰略的實施，神華寧煤集團先后進行兩次戰略重組為神華寧夏煤業集團公司，注冊資本100.3億元。

神華寧煤集團公司實行兩級管理體制，專業化分工，集約化管理，集團公司機關設 17個職能管理部門，現有二級生產經營單位46個。生產礦井 14對，在建礦井6對，洗煤廠3

個，運銷、物資、煤化工、能源工程、建井、安裝、信息技術、物業服務等單位 23 個，員工5.4萬人。目前信息技術中心有200多人，信息技術中心管理的資產規模龐大。

需求分析

隨著神華寧煤集團業務的快速發展和信息化水平的提高，IT 系統不但為集神華寧煤集團業務的快速發展發揮基礎的支撐和保障作用，而且對于提高神華寧煤集團機構內部管理水平,進而提高資源配置效率更具有重要意義，這同時也意味著神華寧煤集團對IT系統的依賴已經到了須臾不可離的境地。同時業務部門對 IT 系統的要求也不斷增加, 信息技術中心根據神華寧煤集團的發展戰略和要求,提出了配合和支撐業務發展的各項管理方針和管理目標,期望 IT 的發展能夠與時同步、與業務的發展同步與公司的管理和戰略同步，建立一個能夠提供高質量 IT 服務的信息中心和 IT 運維中心，能夠有效整合神華寧煤集團的 IT 資源，實現集中管理、資源共享、降低管理成本，提高管理效率和管理質量。但是目前信息技術中心面臨如下問題：

◆ 部門和人員分散。有些部門相距幾十公里，基本靠電話和紙質方式進行溝通和管理；

◆ 信息技術中心人員數量不算少，但是高、精、尖人才數量還相對較少，導致對少數核心技術人員嚴重依賴，造成不合理的管理現狀；

◆ 信息技術中心資產規模龐大，分布廣泛，信息技術中心領導無法及時全盤掌握資產運行情況，無法做出準確科學的決策；

◆ 缺乏績效考核機制，人員工作積極性不強，工作效率不高，導致服務質量得不到認可；

◆ 缺乏運維管理體系，人員職責不清，導致出現推諉等現象的發生，沒有有效的知識積累，無法形成知識共享；缺乏有效的管理流程，導致工單處理緩慢；

解決方案

基于神華寧煤集團信息技術中心的現狀，我們采用東華 ForceView IT 運維服務管理解決方案，提供IT服務管理咨詢服務，并且依據咨詢結果建設IT 管控平臺，幫助神華寧煤集

團信息技術中心建立符合IT服務管理國際***實踐ITIL、國際標準 ISO20000、國際信息系統控制標準COBIT、國家ITSS標準的IT管控體系。

通過 IT 管控平臺的建設將 IT 管控體系進行落地，IT 管控平臺的主要建設內容包括統一門戶管理、資產管理系統、呼叫中心系統、服務管理系統、監控管理和監控調度室。實現對IT基礎設施、網絡設備、服務器系統、數據庫、中間件、管道等進行統一的監控和管理，發現故障進行告警處理，并且通過建立業務管理模型，可以實時分析業務系統的運行狀態和性能，預防業務系統故障發生。實現在管理上提升運維效率，規范故障解決流程，建立符合神華寧煤集團的 IT 運維需要的運維服務管理流程，提供知識共享平臺，提供資產管理，實現對資產的精細化管理。

通過本項目的實施，寧煤集團信息技術中心建立了科學高效的 IT 管控體系，系統地將組織架構、管理流程、管控制度、績效考核以及技術平臺貫穿融合，使得寧煤集團信息技術

中心的管理水平處于業內領先地位。

內部效益：

◆ 通過建立基于業界***實踐的標準化流程體系，可以規范寧煤集團運維管理的流程，改進運維工作的效率和效能，提高管理IT變化的能力和水平，降低IT運維的成本和風險；

◆ 通過對流程和權責的定義，監控管理流程、進行績效評價；

◆ 優化運維組織機構和完善運維管理制度，清晰劃分部門權責，提升端到端的服務質量；

◆ 進一步統一 IT 人員服務管理的意識，培養服務管理的文化，加強信息中心對業務的支持力度，溝通能力以及對信息的協同力，并為科學決策提供有力依據；

◆ 建立一整套行之有效的持續改善機制，不斷優化服務質量，提高業務和用戶滿意度。

外部效益：

◆ 建立符合IT服務管理國際***實踐 ITIL、國際標準ISO20000、國際信息系統控制標準COBIT、國家 ITSS標準的 IT管控體系，持續優化服務流程和服務水平，提高業務和客戶滿意度，提升寧煤集團 IT 服務管理的整體形象；

◆ IT項目80％的效益是在運行維護階段體現的，通過構建 IT 管控體系，為神華寧煤集團應用系統提供優質、經濟高效的 IT服務，并降低重復投資的可能性，提高IT投入的效益，進一步提升高神華寧煤集團的社會形象。