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1月底，國美在線董事長牟貴先在公司年會上給全體員工算了一筆賬，在去年取得過百億業績的基礎上，在2015年的營收規模如何做到300億，從而超越蘇寧占據國內電商平臺第三的位置。這是一個極為激進的策略，幾乎一改國美在線此前的沉穩風格。當天，各個業務部門的主管也都宣讀了自己的軍令狀，頗有破釜沉舟的氣勢。

國美在線謀劃這場逆襲，實際上傳達了一個微妙的信號：在阿里、京東、唯品會等互聯網平臺勢力紛紛上市、一騎絕塵之后，它們引發的互聯網恐慌正在回歸理性層面，有著沉重過去與實體資產的“店商”們開始緩過神來，并思考著反制甚至反超的可能性。

大致在兩年前，圈里人基本就有一個基本的判斷：阿里與京東將占據國內電商平臺的兩強，令其他競爭者難以項背，爭奪第三就成為了一個較為現實的目標。從品牌商防范被平臺方挾持以及全渠道零售的前景看，老三的位子也不錯，只是還沒有人站穩過。

喊出爭第三口號的國美有戲么？這個可能性是存在的，但更值得探討的話題在于，國美在線這兩年中從整合并購的庫巴、關店優化以及管理動蕩中走出來，能保持正向的盈利能力，它做對了什么？它對未來電商走勢的判斷，又有何值得揣摩的地方？

大致來說，國美在線回暖得益于電商大形勢與內部管理雙重變量要素。

從大環境來看，阿里、京東以及唯品會等互聯網平臺占據了先發優勢，主要受益于互聯網人口紅利、信息透明化與壓縮渠道成本帶來的降維打擊能力、資本助力等要素，其飛奔起來的勢能確實足以碾壓一直排斥互聯網變革的傳統零售商。

到今天，形勢發生了變化，網購人口紅利不在，線上流量越來越貴，新的線上與線下渠道格局逐漸不再是完全非此即彼的對立關系，線上運營成本不再完全低于線下。當電商競爭的要地變成了比拼供應鏈整合能力、線下流量轉化、渠道下沉以及全渠道零售模式探索等新要素時，互聯網平臺與轉型中的傳統零售商們之間，出現降維打擊的可能性越來越小。

再說國美在線的內部管理優化，這也是國美在線增速與盈利保持正向增長的重要支撐點。根據國美電器1月22日的公告，預期2014年凈利潤將同比增長約40%，預計2014年凈利潤或將超過12億元，官方解讀背后的原因在于費用率下降以及毛利率穩步上升。

國美大盤子比較穩健，沒有陷入“no zuo no die”的尷尬境地，除了關店優化起到了作用，重要的一點是國美在線通過并購庫巴，適應了線上的玩法，并在供應鏈整合方面向國際零售大鱷看齊。比如國美電器總裁王俊洲曾給自家的供應鏈能力打了70分，并稱在家電和3C領域國美是***的，其采購時的議價能力可以做到比京東低三到五個點的程度。

回到300億的營收目標，國美在線所看到的機會點也值得關注。牟貴先提出的戰略叫“1+5”，其中，“1”是指持續提升用戶體驗，它是戰略的核心和***目標，“5”是指包括物流、國美家、社交加店面、渠道下沉、互聯網金融等方面的突破點。

這給轉型中的傳統零售會帶來一些轉型中的思維啟發。本身零售的核心在于人貨場的運營效率，傳統零售之所以陷入困境，跟電商沖擊有些關系，但根源在于它們本身并沒有具備核心競爭力。舉例來來說，傳統賣場只重流水和扣點，輕視會員管理，甚至顧客買了什么都不知道；它們也不控貨，單品管理沒有做，線下與線上的庫存共享沒有做，更多精力定在了扣點上；此外，線下店面的全渠道改造一直沒有找到正確的姿勢，也導致了用戶的流失。

所以，國美在線“1+5”戰略的能否如愿以償，回歸零售的核心才是真正關鍵。從目前國美在線官方披露的想法來看，還是有一些值得期許與點贊的地方。

比如，將用戶體驗放在核心的位置，這是思維觀念上的一次進步。在多年前，面對互聯網沖擊的傳統零售商們做電商都存在一種思維錯位，一直將自己有多少家門店、物流如何強悍等后端資產放在嘴邊，卻忽略了前端用戶體驗的優化。曾經有很多這樣的段子，比如用戶在你的網站上下單買了5件商品，結果物流要分3次到達，每次還要用戶輸入繁瑣的驗證碼，這種對用戶體驗上的漠視在公司上下都通宵達旦加班的情況下，很長時間都沒有改進。

據牟貴先的說法，國美在線將用戶體驗細分為23個大環節63個細節，各項數據2014年基本已經達到行業***水平，部分還實現了翻倍，并稱國美在線持續做好5件事：商品、價格、物流、權益保障、服務保障。比如，價格方面堅持比京東貴就賠300和聰明買手，號召廣大網友監督價格；物流方面做好一日三達，計時達和限時達，覆蓋范圍逐步擴展至400個城市，90%以上訂單；售后權益保障堅持“30天價格保護、30天無理由退貨、180天只換不修”的行業***標準等。

在用戶體驗上保持超預期的競爭力，這將是電商競爭的常態，這也反映了中國電商已經從多年前粗放式的低價血拼，逐漸過渡到了沉淀用戶、拼精細化運營、提升運營效率的新階段。

從沉淀用戶角度來國美在線的幾個突破點，比如國美家、社交+店面、互聯網金融等，就會有一個清晰的認知：這些領域每一個都是傳統零售商并不太熟悉的新領地，看似四處出擊，但國美劃定了一個內在的主線，那就是“國美大生活圈”。用王俊洲的話來說，“客戶在什么地方消費并不重要，他只要在國美這個大圈里就行”。

比如“國美家”實際上是推一個一站式的服務解決方案，來切入智能家庭市場，它可以提供家電、智能設備、家居、家裝等產品套裝以及目前已經上線的3D家裝體驗，實現家電家居領域先試后買。甚至國美在線會與東易日盛和百合網合作，推出家居設計、商品、配送、安裝、裝修一條龍服務，根據個性化需求為用戶私人家居定制。大家電品類以及品牌商的強合作關系，是國美的優勢所在，一旦這種模式用戶可以接受，它可以改善大家電以及智能硬件電商銷售中的一些痛點需求。

“社交+店面”則是一種對傳統門店的全渠道零售改造，國美在線稱要線下1600多家門店都會在線上開設微店，打造結合店鋪端、互聯網端、數據運營端的綜合O2O銷售體驗商業平臺。同時，它還將通過社交媒體建立以個人為中心對外輻射的新營銷模式。除了與微信合作的微商城外，建立移動端的分享寶（ME店），通過粉絲互動，社交分享，傭金提成等方式，讓商家與用戶之間關于商品、優惠等信息的單向傳播轉變為用戶與用戶之間的口碑傳播和自主擴散。

這些舉措實際上都是在改變傳統零售的“坐商”姿態，積極主動去吸引用戶，并根據收集的用戶需求進行后端的精細化運營。

至于最終效果如何，還是要看是否回歸了零售的核心，而我看到的兩個細節也值得一說：一是國美在線稱其線上線下大家電庫存共享將由一級市場延伸至二級市場，從大家電庫存共享延伸至3C、小家電的庫存共享，有貨率至少要達到85%以上，甚至90%；二是國美在線的采購模式從“返利模式”會逐步變成“一步到價”模式，核心就是做買手制，比如它根據用戶需求的大數據分析，判斷下一波客廳的主力電視會在55~60寸之間，就會反向向上游面板廠、電視品牌商進行采購，甚至是定制產品，這不再是只關注扣點的業務模式，而是真正在控貨，并將供應鏈的優勢發揮出來。

某種程度上說，國美在線的逆襲并不是一個特例，而是中國傳統零售商適應互聯網沖擊并自我進化的一個象征符號，至于結果如何，有待于繼續觀察。

來源：福布斯中文網