原宜人貸CTO段念在由51CTO高招主辦的“CTO訓練營”活動現場做了主題為《對“擴展性”負責的CTO》的分享。分享一開始，就表明其觀點：“拓展性并不應只有技術層面，管理一個團隊時考量的也不應僅僅是純技術。CTO是一個微妙的角色，如果只是把自己目標定義在技術本身，當做事時會就特別容易出現事倍功半的狀況。一個公司做的好，不一定因為技術做的好。也不能說技術不重要，但是很多時候它不是決定業務發展的重要因素。” 那么在一個組織里如何做好CTO這個角色，幫助組織更好的工作呢？

【演講人簡介】

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段念·原宜人貸CTO

段念，原宜人貸CTO，前豆瓣工程副總裁，曾在Google，樂元互動，OpenTV等公司任重要職位。ArchSummit 北京 2015 聯席主席，研發體系構建管理專題的出品人，敏捷開發管理的先行者及實踐者，對如何組織內建立合適的體系，如何充分利用組織內聰明的大腦創造最大的價值有著深刻的認識。現帶領宜人貸技術團隊開發出了多款“個性鮮明”的P2P產品與服務，使宜人貸累計交易促成金額破50億，用戶數超過400萬，真正做到了“將科技轉化為生產力”。

作為技術管理者應著重哪些方面？

作為原宜人貸CTO，段念主要是作為一個技術管理者來承擔決策，他給自己工作主要概括為效率關注者、問題關注者（不一定是問題解決者）、要求很強的撕逼能力者這三個方面。

效率關注者。對于團隊來講，CTO最應關心的就是效率。當組織和團隊有一定規模時，就只能把自己的注意力放在效率上，至于具體的技術決策，不應該是CTO的主要工作，雖大方向還是要管理，但更多時候是關注每個團隊效率的提升。

問題關注者（不一定是問題解決者）。作為CTO要時時關注公司問題，但不應直接解決問題。因為團隊成員不僅需要通過解決問題來成長，還因為團隊成員解決問題的方法可能會比CTO更好。如CTO給出的解決方案不一定是最佳，遵照執行，結果會受影響。

要求很強的撕逼能力者。撕，撕這件事情是CTO是免不了的。技術團隊并是不業務部門說讓干什么，就干什么，這樣會越做越沒地位。作為互聯網公司，做事前要排期，出了問題就要跟老板撕，跟老板撕完跟其它部門撕。

技術管理者需了解 、準備、逐步完善擴展性

什么是擴展性？就是可以隨著業務的發展變化進行適應的三個方面：團隊技能、團隊的工作方式、技術關鍵點上的積累與提前布局。團隊技能：每個團隊都有自己特有的技能，這是不可否認的事實。但隨著技術和業務不斷地變化，很難保證一個團隊幾年前和幾年后的方式仍然適用。團隊的工作方式：對于不同業務來講對應的是不同的工作方式，當然側重也會不同。如純粹以產品為中心的公司，那用戶體驗就是重點，團隊就需要有比較強的數據驅動和快速試錯的能力。如垂直電商，團隊就需要的是根據運營快速變化。如以技術為中心公司，就需要具備能夠快速把新技術運用到團隊里的能力。技術關鍵點上的積累與提前布局：每一家公司都有自己獨到的技術關鍵點，不一定是高深的技術，但都是寶貴的經驗。

如何準備擴展性？技術與業務的關系并不復雜，技術用于支撐業務，業務表現是技術最好的出口，“支撐”不等于“實現”，而需要盡量用“當前最正確的方式實現”。關于擴展性，高度彈性的系統，一般來講作為一個小團隊不可能付出這樣的成本，而且運維成本也非常高。對于大公司來講，兩年三年后的發展在當下不可預期。

團隊與技能的擴展性。團隊與技能的擴展性可通過招聘、績效、文化等方式實現。招聘：找到能夠擴展的核心員工很重要，著重了解應聘人的解決能力、學習能力和意愿。在這里段念提到了光環效應，就是在面試時候剛好談到雙方感興趣的話題，聊了很長時間，以至于幾個關鍵問題沒有問，乃至后續這個應聘人自動離職。這就是對一個人某個方面的認可會導致其它方面的認可，所以在面試時不妨在紙上列出來必須要問的問題，之后再談其它。績效：績效只能做到公正、公開，但是公平做不到。績效的目的就是讓團隊人員知道領導希望他們怎么做和讓每個人要盡一切的可能幫助TA所在的團隊達到更好的效能和產出，為擴展性流出空間。績效要透明、還要整個團隊通過探討溝通后達成一致，定一個書面的標準。文化：最為技術管理者，要鼓勵嘗試，獎勵正確的事情。

“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理四方面理解技術管理

對于技術管理，段念從理解“制度”和“文化傾向性”的異同、管事、管人、向上管理這四個方面做了詳細的分享。其中管事包含項目管理和優先級管理，管人包含招聘、激勵與保留和制度建設，向上管理包含管理預期和管理擴展性。

激勵與保留，除了績效之外，還有三個方面錢、空間和感情。這個過程中，感情只是輔助的東西，錢和空間相對更重要，錢當然量力而為。談錢傷感情、談感情傷錢，就保留和激勵而言，只能二選一或把它們一定程度上融合起來。當然，最有效的方式是讓你的組織處于團隊成員正確理解的高速發展中。

制度建設，只建立必要的制度，作為技術管理者來說，應傾向于定義“約束”而非“規則”。不能被執行的、不打算讓成員執行的規則不如取消，如制度中有大多不被執行的，會影響需執行的效果，團隊成員會覺得失去了嚴肅性。

項目管理，任何一個項目都要有個專門負責人，不管是什么項目，只要一個項目沒有唯一的負責人這個項目就歇菜。項目做得好不好？要用數據結果做相應的評價。管做什么項目，最終都要做一個衡量。

優先級管理，最有效的提高效率的方式就是不做不該做的事情。如被重要成員（CEO、CFO）找到，要馬上去做一件事，但又沒有明確度量的目標與交付時間、如擁有絲絲入扣的完美設計的大體系、如精益求精的沖動（取決于你的可用資源）等。

向上管理——管理期望，不要指望不懂技術的合伙人真正理解的到技術人員認為的常識，必須逼著自己站在合伙人的角度考慮問題，如一開始就看出事情不合理，不要說“但是”，要不堅決的說“不”，這樣會比給合伙人錯誤的信息，讓其把寶押在錯誤的東西上好得多。段念在這里舉例了一個例子，“如做一件有價值的事，但又搞不定，就退而求其次，就變得不那么有價值了，之后還搞不定就從技術人員入手，好像技術搞好了就能解決問題一樣。所以不要讓合伙人、上級把寶押在不可能達成的目標”。還有就是時刻讓業務決策者明白技術團隊的能力水準，作為技術團隊的領導要清楚知道你和你團隊的能力是有上限的。

向上管理——管理擴展性，作為CTO來講，不管加入任何一個團隊，先要保持對業務發展的足夠認知和預測，這是管理拓展性的基礎。其次，領先一步，不要太多。最后是擴展性的關注意味著對人才、組織機構、IT系統擴展性的關注。