如今，IT公司里幾乎每個人都是架構(gòu)師。企業(yè)架構(gòu)管理的任務(wù)之一是創(chuàng)建統(tǒng)一的企業(yè)語言，尤其是當(dāng)涉及到應(yīng)用程序、系統(tǒng)、軟件產(chǎn)品……這些“東西”時。

為什么？關(guān)鍵是要在一個連貫，一致的技術(shù)愿景的基礎(chǔ)上，在這些“東西”的整個生命周期中陪伴它們，認識到創(chuàng)新潛力，識別技術(shù)風(fēng)險，得出技術(shù)戰(zhàn)略。

考慮到企業(yè)語言這一因素，企業(yè)架構(gòu)管理(EAM)通常已經(jīng)失敗了，因為大多數(shù)抽象的命令(包括抽象的或經(jīng)濟的業(yè)務(wù)語言)直接來自董事會，且“必須執(zhí)行”。而且，通常沒有預(yù)算，因為“每個人都必須參與”。這就是現(xiàn)實，EAM是董事會與開發(fā)和運營之間的基礎(chǔ)。

詢問你的董事會有多少應(yīng)用程序等“東西”存在于組中！然后再去詢問第二個決策者。delta通常反映了非官方的混亂程度！

這真的很遺憾，因為老齡化的IT團隊需要對創(chuàng)新有一個全面的了解，這樣才不會被淘汰。事實證明，被更靈活的金融科技公司超越并不罕見。

那么，企業(yè)架構(gòu)管理是如何成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分的？

雙輸：企業(yè)架構(gòu)管理目前是什么樣子的？

為了說明董事會的世界和產(chǎn)品團隊的“真實”運營世界間的不兼容性，我想對企業(yè)架構(gòu)師和其他IT角色之間的一些典型的對話進行“建模”。以下對話中John是企業(yè)架構(gòu)師，Larry來自產(chǎn)品團隊(例如Scrum主管、產(chǎn)品經(jīng)理或測試經(jīng)理)。

John：嘿，Larry，董事會昨天晚上11點34分命令我對所有Java應(yīng)用程序做一個調(diào)查。目標(biāo)是今天中午12點前交出5張幻燈片。我馬上把表格發(fā)給你，好嗎?

Larry：John，這個周末我就要上線新版本了，不會是……

John：謝謝，Larry，恐怕只能這樣了！

這段對話聽起來是不是很熟悉?他們都不會從這項任務(wù)中獲得任何持久的好處。結(jié)果很遺憾，必然是雙輸?shù)摹?/p>

當(dāng)然，與此同時，他們雙方也都很擔(dān)心。

Larry的想法：又來了。這是這個月第三個這樣的工作，占用了我的時間。難道他們不能做得更明智一些，創(chuàng)建一個包含所有信息的存儲庫嗎?然后我會從中得到一些東西，我還想要一個Java應(yīng)用程序的概述，然后我就不必像其他人一樣自己收集這些信息了!

John的想法：我知道這已經(jīng)是這個月第三次了。他們真的很忙，實際上我很想幫助他們。但這又如何?我們沒有一致的方法，也沒有投資有用的EA工具和資源。如果我們能建立真正的敏捷EAM，那就太酷了!這樣下去，誰也得不到什么好處……

為什么EAM總是以雙輸?shù)慕Y(jié)果告終？

雙贏：EAM可以應(yīng)用在哪里?

可持續(xù)性、涉眾利益和尋找共同點：企業(yè)架構(gòu)師實際上是對產(chǎn)品團隊的支持。如果他很聰明，他就會努力實現(xiàn)雙贏。要做到這一點，他必須很好地了解所有利益相關(guān)者的愿望，有時還要堅持不懈地保持機智。積極展望未來，而不是被動地重復(fù)過去。

對話應(yīng)該是什么樣的，這樣每個人都能從中有所收獲。試一試……

Larry：嗨，John，很高興見到你。上次我們認同更好、更透明地管理技術(shù)信息。你給了所有產(chǎn)品團隊這樣做的機會，真的很酷!而且，現(xiàn)在好處體現(xiàn)得很明顯，我們能夠使用來自其他產(chǎn)品團隊的信息，并在項目的啟動階段更快地獲得正確的信息！

John：對此我也感到很高興!我們的共同討論終究會帶來一些東西!幸運的是，董事會很好地接受了你的想法。從那時起，我也可以每月向董事會提交一份報告，他們可以在監(jiān)事會上使用。

我自己很少能體驗到這樣的積極影響。這些影響來自于冷靜和專注，來自于彼此傾聽和回應(yīng)。敏捷性和自我責(zé)任感在這里意味著什么?我喜歡把它們歸類為所謂的“新工作”的思維模式。最了解情況的人可以參與創(chuàng)造性的聯(lián)合過程。

你如何在雙贏的心態(tài)下實現(xiàn)團隊管理？

EAM的好處

在我們以積極的心態(tài)和激進的透明度開始“新工作”之前，需要了解一些務(wù)實的信息，例如，EAM的好處是什么？

你總是要在你自己公司的背景下考慮這個問題!EAM目標(biāo)或原則的TOGAF(企業(yè)架構(gòu)的de-factor全局標(biāo)準(zhǔn))副本是沒有幫助的，例如“EAM的主要目標(biāo)是降低成本”。但這從來沒有成功過。是的，它也許可以降低成本。EAM總是帶來更高的質(zhì)量，并且節(jié)省的成本并非完全體現(xiàn)在財務(wù)報表上，而總是直接進入新的方法或程序：對應(yīng)用程序的更好概述使項目能夠更快地啟動，贏得的時間可以立即投入到其他明智的工作中。

那么，公司希望通過EAM實現(xiàn)什么目標(biāo)呢？

大約一年前，我制定了一個目標(biāo)：“讓人們快樂”。是的，也許太籠統(tǒng)了！但本質(zhì)上，它可能是這樣的。

下面是一些更具體的“通用目標(biāo)”：

• 促進項目過程中的合作：如果你對公司的所有應(yīng)用都有一個很好的概述，那么就很容易與不同的利益相關(guān)者進行討論。如果每個人都清楚“應(yīng)用程序X”的含義，那么你可以立即討論解決方案。它也會更有趣！
• 提供“DevOps belly shop”：對我來說，DevOps belly shop是具有許多“自由度”的工具堆棧，例如適用于應(yīng)用程序開發(fā)人員的工具。自由，需要開發(fā)人員的創(chuàng)造力(每個開發(fā)人員最好使用他已知的框架)，以及“belly shop”，開發(fā)人員愿意接受幫助(提供與需求工具連接的復(fù)雜測試工具，自動測試框架;實際上，所有處于“邊緣”的工具對于應(yīng)用程序的質(zhì)量都是必要的)。
• 極度透明的生活：博弈論和行為經(jīng)濟學(xué)……不禁讓人想起詹姆斯·邦德(James Bond)和雙面間諜。特工的世界充滿了秘密、信息隱藏和誤導(dǎo)。但這在企業(yè)溝通中并不罕見。但誰能區(qū)分真理和虛假的信息呢?有了真正的“徹底透明”，你就可以直接切入主題了！
• 創(chuàng)建大膽的創(chuàng)新產(chǎn)品：可能前三個目標(biāo)(反之亦然)的結(jié)果是創(chuàng)建大膽的應(yīng)用程序，也有利于客戶，例如銀行業(yè)的區(qū)塊鏈。

公司中存在哪些實現(xiàn)EAM目標(biāo)的候選人?

把危機當(dāng)作機遇！構(gòu)建橋梁！實現(xiàn)新企業(yè)架構(gòu)管理。

徹底的透明度，改變企業(yè)文化的思維方式，與同事相處的正念，允許多種意見，有意識地利用多樣性，拋棄等級制度，架起橋梁而不是壁壘！

改變在傳統(tǒng)的等級結(jié)構(gòu)公司中被視為“有問題”的概念。所有這些概念都需要時間，而且每家公司的概念都不一樣。處理它，允許它，走新的道路!實現(xiàn)新工作和新的EAM。