新冠疫情初期，首席信息官 Ken Grady 就指出了困擾 IT 組織長達十年之久的一個關鍵挑戰。

Grady 回憶起早期封城的時候：“我們看到，在使用新平臺以保持連接并使我們的組織向前發展方面，出現了巨大的加速和普及。幾周后，我的首席風險官對我說，'如果不需要全球新冠疫情來加速采用這樣的工具，那不是很好嗎？”

Grady 所在的醫療診斷和軟件制造商 IDEXX 的領導團隊一直在討論在企業 IT 職能中引入更強大的變革管理機制，而當所有人都參與到轉型變革中時，他們看到了可能實現的成果，從而將這些努力推向了更高的起點。

在數字化轉型時代，IT 成功與否不再取決于是否能按期上線或控制在預算范圍內。它取決于共同愿景和目標的建立；領導層的參與和協調；新系統、平臺和流程的廣泛接受和采用；以及業務成果的實現。

所有這一切的核心是持續、有效的變革管理，旨在加快采用速度，服務于業務目標，而這歷來不是 IT 組織的強項。

技術現代化公司 SPR 的首席技術官 Matt Mead 說：“變革管理并不是在轉型計劃的最后階段才匆忙進行的。”

咨詢公司 West Monroe 的人員和生產力實踐董事總經理 Eric Freshour 補充說，將變革管理狹隘地定義為推出前的用戶溝通和培訓，也無法實現變革管理。相反，首席信息官必須將變革管理視為轉型計劃的一種 GPS，旨在從一開始就使其步入正軌。

Merchant's Fleet 公司高級副總裁兼首席技術和數字官Jeanine L. Charlton 說：“如果在一開始就沒有明確確立和傳達變革的基本原理，那么整個變革計劃都將是一場艱苦的戰斗。”

當 IT 領導者要求他們的組織以不同的方式思考做事方法并采用截然不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己的方法，以迎接這些變革。本文是他們必須就其變革管理戰略提出的關鍵問題，以便為自己和組織的成功做好準備。

IT 在企業中是否真正具有可信度？

標準普爾全球公司（S&P Global）執行副總裁兼首席信息官 Swamy Kocherlakota 認為，如果 IT 組織沒有與業務部門建立起信任關系（這在很大程度上是通過兌現承諾的記錄來實現的），那么任何變革管理戰略都不會有效。轉型和扭虧為盈不能共存。如果企業的技術職能部門一直未能充分發揮作用，那么企業的 IT 領導者就必須在啟動數字化變革工作之前首先糾正錯誤。

當業務與 IT 戰略脫節時，變革管理也注定會失敗。信息技術部門必須努力與業務融為一體。

Axia Women's Health 公司的首席信息官 Eduard de Vries 說：“變革需要業務合作伙伴和職能部門的完全支持。業務同行必須相信你是在推動業務成果，而不僅僅是在實施技術解決方案。只有當你的團隊了解業務流程及其如何實現企業價值創造時，你才能擁有這種可信度。”

領導層對目標和結果是否完全一致？

回答這個問題必須從任何項目進入管道之前開始。Freshour 說：“在 IT 和數字計劃之初就考慮變革管理至關重要。一種方法是與最終用戶和 IT 組織的領導者共同制定愿景。他將此稱為“愿景和價值觀”實踐。這可以確保對成功有共同的定義，并與預期結果保持一致。”

領導者之間頻繁而透明的跨職能溝通是關鍵。Merchant's Fleet 的Charlton 說：“沒有這種協調，不同的管理者可能會獨立追求自己的數字化轉型想法，導致計劃分散，缺乏重點和后續行動。”

我們將如何衡量這一舉措的準備情況、采用情況和業務成果？

只有當主要利益相關者達成共識后，IT 領導者才能滿懷信心地確定變革管理成功的關鍵績效指標，其中不僅應包括采用率，還應包括變革準備程度的衡量標準，以及哪些具體成果將構成成功。S&P Global 的 Kocherlakota 表示，建立和跟蹤這些指標將使 IT 部門能夠通過連續的階段最有效地管理變革計劃，并在必要時進行調整。

Tech Mahindra 公司的首席數字服務官 Kunal Purohit 認為，有效的變革管理是最大限度減少中斷、滿足用戶和客戶需求以及支持數據驅動決策的一種手段。但所有這一切的核心是持續強調促進采用。

他說：“最重要的是，在變革過程中應該有一個持續反饋和調整的機制。”

計劃中的變革是否可行？

從紙面上看，各種數字化計劃都非常合理，但最終有太多的計劃并不適合實施這些計劃的組織。這是因為許多 IT 組織跳過了一個關鍵步驟。

De Vries 說：“在你尋找變革推動者之前，你需要你的可行性推動者。”他指出，他在阿克薩婦女健康公司花了很多時間建立一線員工網絡，這些員工可以驗證潛在的變革計劃。

De Vries 表示：“例如，你必須與銷售人員建立關系，他們可以告訴你他們能否向客戶推銷你的變革，而一線員工則可以告訴你某個流程能否有效執行。在你實施變革后，他們將成為你的推廣者。”

De Vries 有時甚至會將這些可行性和變革推動者招募到 IT 部門，讓他們在數字和技術組織中發揮業務流程和客戶知識的作用。

我們的變革計劃面向未來了嗎？

West Monroe 的 Freshour 及其他 IT 領導者和顧問表示，任何數字化計劃都應考慮到隨著時間推移可能需要在計劃中采用的新興技術。

"Freshour 說：“設計 IT 和數字化解決方案時必須著眼于未來。雖然你可能無法在計劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數字產品、平臺和系統將如何隨著時間的推移，在 IT 和業務需求方面不斷發展。”

Tech Mahindra 的 Purohit 對此表示贊同，他強調，即使是在變革計劃的早期階段，也必須了解并闡明變革如何隨著未來技術的進步而發展。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源？

一般來說，IT 領導者應將項目預算的至少 10%-20%投入到變革管理中。Freshour 說：“在分配適當的資源進行與數字化工作相關的變革管理時，不能偷工減料。IT 領導者應該計算一下數字，以確保他們將必要的時間、資金和資源集中用于變革管理和采用。”

重要的是，不僅要有正確的預算，還要有正確的變革管理專業知識。Purohit 指出：“首席信息官應該檢查企業是否做好了準備，以適應轉型過程中不可預見的變化，以及他們是否擁有必要的資源（包括財力和人力）來支持變革。”

對于 IDEXX 的 Grady 來說，這意味著要為 IT 部門新的變革管理職能配備非技術專業人員。

Grady 說：“為了建立這種能力，我們沒有試圖讓 IT 人員參與變革管理的領導工作。這并不是說在 IT 行業成長起來的人就沒有這方面的天賦技能。但是，我們對所需的技能有不同的想法。”

這意味著我們要招募具有市場營銷經驗的人員，他們能夠從角色的角度思考變革；細分用戶需求和影響；規劃信息傳遞渠道、頻率和方法；以及確定正確的變革指標。

Grady 說：“我們需要像市場營銷人員和技術人員一樣思考問題，并據此配備了相應的人員。這一職能在運行大型企業項目和成功改變行為以實現一系列關鍵流程的數字化轉型方面絕對是無價之寶。”

用戶是否能直接看到變革？

有效的溝通對于變革的準備和采用至關重要。SPR 的 Mead 說：“它高于一切，""尤其是在面對遠程優先的員工時。”但是，IT 領導者如何溝通變革的細節與說了什么同樣重要。事實上，如果信息根本不是來自 IT 部門，那就更好了。

Mead 表示：“變革溝通的目的應該是讓員工直接了解變革。研究表明（我們在 SPR 的經驗也證明了這一點），員工更愿意從他們的直接管理者那里獲得有關變革將如何影響他們的信息。因此，要確保及時向管理人員提供信息，并在必要時召開后續會議。”

每個會受到變革影響的人都應該清楚地了解變革給他們帶來的個人利益——在這種新常態下，對他們有什么好處。

De Vries 說：“你需要各個層面的變革推動者。"你的部門首席財務官可以同意變革，但如果你的 FPA（財務規劃和分析）團隊不接受新的收入確認解決方案，他們就會想出變通的辦法。”

De Vries 與 Axia Women 健康公司各業務職能部門打交道的時間，有助于他了解不同的價值杠桿，以及組織各部門的績效衡量和激勵方式。De Vries 說：“這使我能夠調整變革的激勵機制，增加成功的機會。”

我們對持續培訓和發展的投入是否足夠？

培訓是任何新 IT 計劃的關鍵環節。但是，在組織中，數字化計劃會同時和相繼推出，因此需要采取更全面的培訓方法。

在 S&P Global，除了圍繞新舉措的具體培訓外，公司還實施了一項 EssentialTech Foundations 計劃，幫助員工在以下六個核心重點領域掌握基礎技術知識：敏捷思維、云計算要領、培養創新思維、自動化/機器學習/人工智能、數據科學和 DevOps。

Kocherlakota 說：“我們把員工放在第一位，投資于員工技能的提升，使他們在新的數字模式中茁壯成長。所有 S&P Global 的團隊成員都可以參加培訓、網絡研討會和大量資源，學習新技能。”

來源：www.cio.com