“第五名”中興手機(jī)：高端智能手機(jī)產(chǎn)品+獨(dú)立品牌
如果你有一段時(shí)間沒關(guān)注過全球手機(jī)廠商排名了，不妨仔細(xì)看看2011年第一季度的全球手機(jī)發(fā)貨量數(shù)據(jù)—諾基亞、三星和LG依然像兩年前一樣占據(jù)三甲，但索尼愛立信和摩托羅拉早已落榜，取而代之的是蘋果，還有中國的中興通訊。
蘋果上榜毫無懸念，而中興的表現(xiàn)多少有些令人意外。雖然你身邊或許很少有人使用這個(gè)品牌的手機(jī)，但來自市場(chǎng)咨詢機(jī)構(gòu)Strategy Analytics和IDC的數(shù)據(jù)顯示，在這個(gè)季度，中興手機(jī)出貨量達(dá)到1500萬部。
在中興所有的手機(jī)終端銷售中，海外市場(chǎng)占到了70%左右，華為手機(jī)更有75%的銷售份額是在海外完成的。
2010年9月，當(dāng)華為開始在歐洲大力推廣獨(dú)立品牌IDEOS系列的Android智能手機(jī)時(shí)，中興的獨(dú)立品牌Android智能手機(jī)Blade已經(jīng)在芬蘭連續(xù)8周保持同檔銷量冠軍，數(shù)度蟬聯(lián)英國電信運(yùn)營商Orange的智能手機(jī)銷量第一名。幾乎在同一時(shí)間，中興智能手機(jī)進(jìn)入美國市場(chǎng)，與電信運(yùn)營商Verizon達(dá)成協(xié)議，銷售中興另一款A(yù)ndroid智能手機(jī)—Salute，雙方聯(lián)合開發(fā)的第一款智能手機(jī)也即將在今年后半年面世。
兩家公司選擇了共同的成長路徑—從低端機(jī)+貼牌，轉(zhuǎn)向高端智能手機(jī)產(chǎn)品+獨(dú)立品牌。單就手機(jī)終端的銷售而言，中興更勝華為一籌。
尤其在歐洲市場(chǎng)：2010年，中興手機(jī)與歐洲幾乎所有運(yùn)營商展開了合作，銷量實(shí)現(xiàn)超過100%的增長。中興通訊的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示：中興手機(jī)在法國、英國和德國的市場(chǎng)銷售份額分別占到了5.6%、3.5%和3.8%。“這一年我們?cè)跉W洲實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；陌l(fā)展。”中興通訊手機(jī)產(chǎn)品體系歐洲經(jīng)營部總經(jīng)理林強(qiáng)說。
這些比例都不算高，但對(duì)從2004年開始就借助電信設(shè)備銷售而進(jìn)行手機(jī)海外布局的中興來說，這些數(shù)據(jù)意味著它終于獲得了入門的資格，可以嘗試著直接與消費(fèi)者打打交道了。
由于海外運(yùn)營商主導(dǎo)手機(jī)銷售的商業(yè)模式，手機(jī)廠商的品牌形象必須在電信運(yùn)營商的利益和消費(fèi)者的偏好之間維系某種微妙的平衡。在這方面，中興很快找到了學(xué)習(xí)的對(duì)象—宏達(dá)電（HTC）。“這家公司給我們帶來了很大的思維沖擊，”中興通訊執(zhí)行副總裁何士友對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。同屬亞洲公司和貼牌公司起家的宏達(dá)電憑借產(chǎn)品的口碑特色，以及與運(yùn)營商長期的合作關(guān)系成為風(fēng)靡歐洲的智能手機(jī)品牌，其“謙卑卓越”（Quietly Brilliant）的形象已深入人心。
中興也總結(jié)了蘋果iPhone的成功秘決。“一是品牌力，二是創(chuàng)新能力，三是供應(yīng)鏈，最后都指向了用戶體驗(yàn)”。中興通訊手機(jī)產(chǎn)品體系首席技術(shù)官闞玉倫對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。他說中興并無意復(fù)制iPhone的成功奇跡，但它能幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)悟智能手機(jī)的本質(zhì)。
闞玉倫領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)4000多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，辦公室分布在上海、南京、西安、成都、深圳，還包括歐洲和美國。不過大部分研發(fā)工作由中國的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，不到100人的海外團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)跟蹤新技術(shù)和制定本地化的產(chǎn)品策略。“從1998年做手機(jī)開始，研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年都在以10%的速度擴(kuò)張。”闞玉倫說。
研發(fā)部門大多數(shù)人負(fù)責(zé)軟件系統(tǒng)和硬件的適配，以及針對(duì)性的應(yīng)用開發(fā)。手機(jī)的用戶界面（UI）設(shè)計(jì)和交互研究也屬于研發(fā)部門，不過這類高端工作也部分外包給了韓國和日本的手機(jī)設(shè)計(jì)公司。為了配合運(yùn)營商的需求，中興也需要幫助運(yùn)營商做一些定制服務(wù)。
這還不足以真正讓一款智能手機(jī)變酷。2010年推出第一款基于Android系統(tǒng)的智能手機(jī)時(shí)，中興就試圖與谷歌洽談深度合作。
隨著Android陣營急劇膨脹，為了確保用戶在高端智能手機(jī)上的使用體驗(yàn)，同時(shí)維系A(chǔ)ndroid系統(tǒng)本身的穩(wěn)定和自身的商業(yè)利益，谷歌專門啟動(dòng)了CTS（Compatibility Test Suite）兼容性測(cè)試，只有通過測(cè)試的設(shè)備才能獲得Android的商標(biāo)和程序商店Android Market的權(quán)限。谷歌甚至不惜背負(fù)“Android越來越壟斷”的質(zhì)疑，將大量非一線手機(jī)廠商擋在了更高級(jí)版本Android系統(tǒng)的授權(quán)門外。
2011年初，中興與三星、摩托羅拉和HTC并列，成為谷歌第一批Android2.3授權(quán)的合作伙伴。不久后一款定位旗艦級(jí)的中興智能手機(jī)Skate就及時(shí)搭載了最新的Android2.3操作系統(tǒng)。
為了這樣的高端形象，中興必須接受在某些事情上的無可選擇—應(yīng)用芯片只能有兩家主要供應(yīng)商：高通和NVIDIA—它們?cè)陔p核微處理器上的性能和低功耗上的優(yōu)勢(shì)無可比擬。這項(xiàng)支出占到中興智能手機(jī)成本的20%左右。在另一項(xiàng)至關(guān)重要的支出上也不能太計(jì)較成本—顯示屏采購也占了一部中興智能手機(jī)20%的成本。這也是目前包括摩托羅拉和三星在內(nèi)的高端Android智能手機(jī)價(jià)格普遍居高不下的原因。
但是，中興仍堅(jiān)持將中高端智能手機(jī)的價(jià)格拉低至150美元甚至100美元—其它主流廠商報(bào)價(jià)通常在200美元以上。因?yàn)閷?duì)一個(gè)新來者來說，沒有什么比成本優(yōu)勢(shì)更能俘獲運(yùn)營商的心。
按照通常的做法，歐美電信運(yùn)營商銷售智能手機(jī)時(shí)，往往要為每部手機(jī)提供最高達(dá)數(shù)百美元的補(bǔ)貼，降低了運(yùn)營商的利潤率。如果能為運(yùn)營商提供低成本且無需補(bǔ)貼投入的智能手機(jī)，它就更容易成為運(yùn)營商著力推廣的品牌。
全世界智能手機(jī)組裝工廠和零配件生產(chǎn)商大都在中國，這意味著中興可以采購價(jià)格低廉的零配件，并實(shí)現(xiàn)低成本的整合。中興手機(jī)除了芯片和顯示屏，幾乎所有的配件都實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)采購。而且，幾乎每一個(gè)關(guān)鍵部件，都有2家以上的供應(yīng)商。
中興沒有生產(chǎn)手機(jī)的工廠，采取代工模式。在中國內(nèi)地，一共有十幾家廠商為中興提供核心部件和終端產(chǎn)品，它們大多位于深圳，而這也是中興總部所在地。
即使如此，中興仍然要承擔(dān)必須的代價(jià)。根據(jù)中興通訊2010年財(cái)報(bào)，期內(nèi)終端產(chǎn)品營業(yè)收入同比增長了37.15%，但20.26%的毛利率相比前一年同比下滑了5.88%，如果去除上網(wǎng)卡等產(chǎn)品的毛利率支撐，手機(jī)的毛利率更低。
“其實(shí)我們只不過是為了換取市場(chǎng)而犧牲了一部分利潤，”何士友對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》稱。
低價(jià)幫助中興智能手機(jī)攻陷了一系列頂級(jí)電信運(yùn)營商。中興列出了全球最有影響力的36家電信運(yùn)營商作為主攻方向，簡稱TOP36。截至2010年，TOP36里與中興手機(jī)建立合作關(guān)系的有90%。
接下來就是在與運(yùn)營商的博弈過程中凸顯品牌的問題—在中興手機(jī)的全球銷售系統(tǒng)里，中國100%使用中興自己的品牌，海外市場(chǎng)1/3是采用中興品牌，1/3采用中興和運(yùn)營商聯(lián)合的品牌，另外有1/3是采用運(yùn)營商或者第三方的子品牌。
何士友說，中興移動(dòng)終端在2011年面臨“二次創(chuàng)業(yè)”的問題，其核心就是要擴(kuò)大ZTE品牌的范圍。他發(fā)現(xiàn)像蘋果、三星這些廠商特別舍得花錢做品牌，甚至它們的品牌投入超過了中興的研發(fā)投入，而品牌的投入和回報(bào)顯然成正比。
不過這仍要依托運(yùn)營商戰(zhàn)略。“在非洲跟運(yùn)營商合作，沒人會(huì)關(guān)注你。但是你要是跟美國主流運(yùn)營商合作，人家自動(dòng)就會(huì)關(guān)注你，所以我們的戰(zhàn)略是抓大國家大運(yùn)營商。”何士友說。
他們的第一步是要讓小運(yùn)營商知道中興是最佳合作伙伴，接下來通過小運(yùn)營商與大運(yùn)營商建立聯(lián)系，然后再通過大運(yùn)營商傳遞給消費(fèi)者。
“當(dāng)產(chǎn)品成為明星產(chǎn)品，小運(yùn)營商都打中興品牌，那些強(qiáng)勢(shì)運(yùn)營商跟我合作的時(shí)候，我就要求它必須用我的品牌。我們?cè)跉W洲經(jīng)常采用這個(gè)方法。”何士友說。
對(duì)中興與華為來說，當(dāng)年擺在諾基亞、摩托羅拉面前的問題來到了它們面前：在成為主流手機(jī)廠商的過程中，需要處理好速度與效果的平衡，也需要處理好市場(chǎng)占有率與利潤的平衡：市場(chǎng)份額一定要大幅提升—諾基亞就是這樣成功的；而利潤不能再低了—摩托羅拉就是這樣失敗的。
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