思科放棄消費產品Flip業務 是否操之過急
2011年4月12日，思科宣布關閉旗下消費產品Flip業務，并裁員550人。雖然那時Flip攝像機依然是亞馬遜上銷量最高的攝像機，但思科CEO約翰·錢伯斯仍果斷的放棄了這一僅僅加入思科兩年的消費產品業務。
與2009年思科以5.9億美金收購Flip業務，在業界飽受質疑一樣，放棄Flip的舉措也同樣讓許多看好Flip前景的分析師和業界不解。雖然小型消費產品向著整合功能的方向發展，但思科沒有選擇出售Flip業務，而是決然的放棄消費產品Flip業務，是否有些操之過急了？
Flip業務雖然并不適合思科的長期戰略，但依然有利可圖；而且從銷售額和員工數量方面看，這樣放棄的效果確實杯水車薪；此外IT消費化的主流趨勢，使得熱門技術已經逐漸從企業級向消費級轉化，如何取悅并與消費者建立緊密的聯系變得越來越重要。那么怎樣的原因讓思科做出了這樣的選擇，為什么是Flip業務？
在當時看來可能最合理的解釋是，思科急于給投資者，和對并不看好Flip業務的華爾街的分析師們一個說法，因為持續在資本市場和網絡市場份額方面的低迷，已經讓投資者和分析師們無法忍受，看些數據：2010財年思科毛利率從2003年的70%收窄至64%；2011年初，在放棄Flip業務之前，思科的股價跌幅達到了13%；2011年第一季度，思科全球交換機市場份額下跌5.8%至68.5%時，惠普公司的市場份額卻由9.5%升至12%，Juniper的市場份額由1.5%升至2%；也許思科是意識到多元化的發展戰略并不適合每個科技巨頭。
但回過頭來看最可能的原因是：放棄Flip業務，可以放出錢伯斯希望未來思科依托路由交換等優勢業務，拉動思科回歸的強有力信號；同時，Flip業務與其他主營業務的低協同效應，讓思科最終放棄了她。
除了Flip業務，思科的消費業務還包括Linksys無線產品線，機頂盒業務和數字視頻會議系統業務，他們的整體銷售收入只占到了思科全部收入的很小份額，但其他三條產品線可以與主營業務形成協同效應。那么思科要專注主營業務，在經濟大環境不好的情況下，提升主營業務的市場份額，給業界和投資者加強信心，放棄Flip此舉勢在必然。而且很快業界就看到，思科宣布精簡運營模式，對其業務架構和運營做重要調整。放棄Flip，思科的戰略調整像打開了“潘多拉的盒子”一樣，一波接著一波。
2011年5月，思科宣布將精簡銷售、服務和技術事業部門，專注推動網絡和互聯網發展五大領域：核心路由、交換和服務，協作，數據中心虛擬化和云計算，視頻，業務轉型的架構；并在2011年7月一次性裁員6500人；2011年9月，錢伯斯同意留任未來三年繼續擔任CEO，并在全球市場叫板華為。戰略調整，裁員，留任能否改變思科之前在資本市場和網絡設備市場份額方面表現的頹勢呢？思科關閉IT消費化的前景之門，是短期策略還是長期戰略？在思科進行大刀闊斧變革的背后，我們看到的是思科開始正視競爭對手所帶來威脅，坦誠的面對之前的戰略失誤，確定切實的營收目標和錢伯斯力挽狂瀾的決心。立竿見影的效果還不明朗，但財報和一些數據表明思科市場份額下降的趨勢已經止住，在資本市場的氣象開始回暖。思科能否在錢伯斯帶領下重塑輝煌？我們拭目以待。
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