從微軟到諾基亞，還有那些嘴硬的評論家，無論怎樣罔顧事實，他們的遮羞布已經(jīng)不見了，看客們當然會把這當做笑料和談資。如果把巨頭公司之間的競爭當做職業(yè)摔跤比賽的話，這一回合，蘋果優(yōu)勢明顯。好的，微軟和諾基亞現(xiàn)在進行著楔形巡邏，在迂回，在醞釀，當對手疏忽之時，找準蘋果的弱點，進行致命一擊。

最近一位老兄大膽地提出了蘋果即將面臨的3個最主要難題，就像NBA每日提供的Top 10一樣，這個Top 3精彩且值得回味。

內容管理

首先，這個問題不是單獨和孤立的。我在Netflix上訂閱了一季的社區(qū)節(jié)目，當我想重新回味一遍的時候，Apple TV能滿足我么?或者這樣說，讓我挑選自己喜歡的流媒體內容，無論這些內容來自哪里，被誰擁有。如果你突然提出要我掏4.99美元到9.99美元去獲得這些“特權”，沒問題，但是Apple能否搞定?不管用什么方式，我只關心結果。老實說，我沒有什么客戶忠誠度，對于這些視頻內容的制作方和他們的網(wǎng)絡，我不感興趣也不想?yún)⑴c和詳細了解。

如果不能和內容制作方建立直接聯(lián)系，中間媒介的出現(xiàn)就不可避免。所以蘋果該想想如何擺平這些第三方組織。

每個人都有自己的偏好，作為蘋果的粉絲，我們只想看到自己喜歡的視頻內容，錢不是問題。蘋果找個路子讓這一切發(fā)生就行了。

在移動領域，如果有公司打算跟內容制作方建立聯(lián)系，就能夠更簡單、也更直接地獲得視頻內容。這樣的情況一旦發(fā)生，相對于蘋果目前的策略，就有巨大的競爭優(yōu)勢，因為他們的服務方式，能更好地提供和滿足用戶真正想要的東西。

iTunes

iTunes已死，這個命題并不夸張。微軟以前就受困于自己的巨大“遺產(chǎn)”，類似，蘋果也受困于iTunes這個已經(jīng)形成的“牢籠”。

iTunes是Apple媒體管理的中心，現(xiàn)在越來越多的跡象表明，支撐這個“心臟”的血液不斷流失和減少。在十年前，iTunes是偉大和杰出的應用。現(xiàn)在，它已經(jīng)肩負了太多的負擔，更準確點，應該是很多功能應該放在iTunes身上實現(xiàn)。重新審視，思考，設計十分必要。

承載iTunes發(fā)展的平臺是什么?Windows和Mac。Windows到目前為止，確實很好地幫助了iTunes的發(fā)展。然而隨著越來越多的iOS設備的發(fā)布和iCloud的潮流，這些勢必讓媒體管理發(fā)生變化。

iTunes就像一輛熊熊燃燒的火車，iCloud是一個良好的開端，但只能是杯水車薪。

可能這是一些屁話，但不得不說的是，作為一個消費者，我希望給自己樂意看到的媒體內容掏錢，這原本是一個非常簡單的交易。然而，現(xiàn)實存在許多奇怪和亂七八糟的限制夾在這些交易中，經(jīng)過這些因素的扭曲，自己都不知道原來的訴求和***提供給我的東西有何種差別。

一旦有人盤算著建立一種秩序和準則，而且他們提供的內容能夠滿足大部分消費者的真正需求，對于蘋果來說，“災難”就臨近了。因為把他們掌握的資源和交易封閉起來，轉移到另外一個平臺上，是輕而易舉的事情。iPod和iTunes原來的成功如果說是這樣一種示范的話，其他人何嘗不可以以其人之道還治其人之身，再反過來“教育”蘋果呢?

保留人才

最聰明的人才會為最有前途和價值的事工作。它們的組合往往***被證明是杰出的項目。這十年，iOS的成功就是這種說法***的詮釋。一旦蘋果達到了目標，獲得了巨大的成功，或者說提前透支了未來，對于蘋果的精英工程師和產(chǎn)品經(jīng)理來說，他們和蘋果之間的交易就算完成了。他們可能不會在蘋果這里繼續(xù)自己的工作，而選擇其他的地方和新的事業(yè)。

為iPhone工作的最初團隊，在2005-2006年被授予了股票獎勵，后來加入這個團隊發(fā)展出iOS 2.0的人在2007-2008年也收獲了同樣的股票獎勵。iOS在2007年發(fā)布，5年過去了，當時蘋果的股票價格和現(xiàn)在的價格，天差地別。最初的團隊獲得了巨大的利益，當未來增長潛力變小的時候，如何保留人才，維持這個團隊呢?

蘋果似乎到達了封頂，聰明人不會看不到這個趨勢。蘋果已經(jīng)統(tǒng)治了自己領域里的市場，這也意味著，再往后發(fā)展，為蘋果這些傳統(tǒng)優(yōu)勢圈子工作的人將不可避免迎來貶值，因為他們?yōu)樘O果工作的這一部分事業(yè)難以再有新的提升。

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