從總標題來看，我的本意是闡述“如何走向工業4.0”，按照我的邏輯，先談未來的彼岸是什么，然后談我們現在在哪，談如何走向。

有一點可以肯定，默然也好，不理解也好，反對也好，列出幾宗罪也好，企業發展的車輪一定會走向4.0，更久遠的將來，還會走向5.0，甚至6.0。

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有一點歷史觀就能知道，歷史，尤其是技術發展的歷史，企業發展的歷史就是這么走過來的。有一點哲學觀也能知道，存在是合理的，但存在是發展的，今天的合理，明天可能就不合理了，這就是發展的辯證法。

一個企業的普通員工，主要關注把今天的工作做好，把所在崗位的職責擔當好，但作為企業經營管理者，需要抽出一些時間考慮，企業的未來可能會向哪里發展，為什么德國人提出工業4.0，美國人提出工業互聯網?

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基于這個邏輯，同時也基于德國工業4.0的基本邏輯，不管哪個邏輯，本質上就是企業發展階段論的邏輯，提出我個人的工業2.0，工業3.0到工業4.0的發展階段論。

綜述：工業2.0和3.0的一般論

工業2.0是工業化階段，按我的理解，也就是大規模制造階段，就是滿足人們基本需求的階段，也是標準化大批量生產的階段。

目前大部分企業，中國企業，也包括外國企業，都還在這個階段：一個品類的童車可以賣幾萬輛，一個品類的酒可以生產出幾十萬瓶，一種心臟病的治療藥可以幾千萬人吃，而且不管什么體征，什么個體差異性，只要是成人，一天一片。

工業3.0，一般闡述是自動化階段，我個人更傾向于認為是，大規模定制階段，臺灣更愿意叫客制化階段，也就是從標準化、單一化的大規模生產，開始考慮用戶一些個性化需求，在成本、技術和制造條件允許的情況下，盡可能滿足這些有約束條件的個性化需求。

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這就是一個巨大的歷史進步。這個階段，沒有自動化的技術也是不可想象的，電腦和打印機的制造、飛機發動機的組裝、汽車的制造，都能證明這一點。

企業的生存和發展，其前提條件是不斷滿足消費者的需求，而消費者的需求是不斷在變化，也在不斷提升。所謂“滿足”，就是不斷在探索和進行著從用戶洞察、銷售到生產制造，到服務，整個業務價值鏈上的技術進步。

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對這個技術進步，有時拿放大鏡看整體結構，有時拿顯微鏡看微觀業務活動，同時拿現代科學哲學的透視鏡，逐步提煉出一些階段性的理論或方法，就大致形成了前2.0、2.0，演進到3.0，進而發展到4.0的基本階段和其中的基本結構和邏輯特征。

從以質量管控為導向的精益化生產為核心內容的工業2.0，走向定制化生產的工業3.0，再到基于IOT的智能制造的工業4.0，是怎樣一種演進的圖譜呢?

從銷售到智能銷售、智能用戶交互與分析、MES到iMES、研發設計到PLC協同互動、采購到智能采購、制造到智能制造、物流到智慧物流、服務到智慧服務，八個模塊，我分別試著做了下面的結構圖譜和演進路線圖。

在這篇文章中，把這個結構圖和演進路線圖呈現給各位朋友。

當然，在具體闡述之前，我還是要做幾點說明，拍磚的朋友請關注這幾點說明：

***點，這些結構化內容是基于我和我團隊的理解，我們并不宣示它就是真理，相反，它還是粗糙的思想，但這是我們的原創，包含著我們思考和反復討論的心血。

第二點，任何被定義為“階段”的里程碑的東西，都沒有絕對的，都是相對的，因為每個企業個體的發育水平完全不同，沒有一個普世的階段論。從各個企業具體發育看，這種階段的劃分可能不完全適合，甚至完全不適合，因為我們不是，也不想專門去定義一家具體企業的發展階段。

第三點，大規模制造的精益化是第二階段，定制化是第三階段，如同，工業化是2.0和自動化是3.0一樣，也都是相對而言。豐田的產品大部分已經實現模塊化定制了，但目前豐田依然在堅持精益化，據說目前已進到精益化4.0階段。因此，懇請朋友們對“階段”做辯證和相對的理解，做“依稀可辨”的理解。

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第四點，這個圖譜和演進路線圖，還主要是基于離散制造業，鋼鐵流程行業很多模塊與此不太匹配，敬請理解。

個述：工業2.0

工業2.0，整體八個板塊，我們把它們細化成了23個模塊：

01 銷售板塊，我們提出了三個模塊：

***個是，應該實現從品牌商，到渠道商，一直到終端門店的扁平化。很明顯，不搞扁平化，不縮短中間分銷的成本，品牌商在渠道銷售的總成本難以降低。而渠道扁平化的重要工具是“人區客店數”。

第二個是，品牌商-渠道-門店全節點到SKU數據打通。數據不打通，就無法知道渠道的真實成本，就無法實現對渠道的有效管理。

第三、2.0在今天互聯網時代，不同于歷史上的工業化時代，已經碰到了新興的銷售渠道，電商的出現。因此，創建和運營有競爭力的電商渠道，也是今天傳統企業躲不開的選擇。

所謂電商運營的競爭力，就是，粗放經營，拿個單品、占個坑位就賺錢，一個單品就是一個爆款的時代過去了，電商也必須進入“精細化運營”的階段。

02 就用戶交互而言，我們提出了兩個模塊：

一是，在2.0階段，還談不上智能，也談不上大數據，但至少線下與用戶接點的組織、接點的流程和接點數據應該打通，應該實現數據可視化。這點，到目前為止，相當多的企業，即使是產品2C的企業，還是沒有做到。還是，有眼看不到用戶，有耳聽不到用戶，有鼻聞不到用戶，因為，組織、業務、數據，三個層面都沒有實現端到端打通。

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二是，建立產品質量投訴及建議的反饋、接受和改善的體系。過去在一家跨國世界500強工作，這家公司的質量和用戶體驗放在一個部門，一直不解，后來終于明白，尤其是類似中國幾年前發生，現在也不時曝光的產品質量事件，這種客戶的購買和使用體驗，對用戶帶來的體驗上的傷害，足以使一個企業進入危機，甚至倒閉。這個問題在互聯網時代，則更加嚴重。

03 就傳統工業化或大規模制造時代的MES而言，我們提出了四個模塊：

***、應該建立完整意義上的MES系統。說道MES系統，問一個企業，都告訴我，有哇，早就有了，甚至10年前就有了，但很多企業的MES，其實就是一個報工系統。鋼鐵企業是我看到MES做得比較到位，在煉鋼和軋鋼全流程起到關鍵賦能作用的系統。

第二、MES系統與PDM，與ERP，與物流的打通。MES不與PDM打通，不與ERP打通，MES起不了太大作用。

第三、實現基于MES的質量管控。因為，傳統意義上的ERP很難真正實現對質量的管控，一般就是質量數據的上報。第四、初步實現基于MES-ERP的SCM成本分析。

04 研發設計板塊上，我們提出了五個模塊：

***個是，從研發設計轉到產品全生命周期管理，建立P0-P6完整的業務流程體系。到目前為止，相當一部分企業，還依然停留在產品研發，而非產品全生命周期管理的階段。處于至關重要地位的產品規劃，產品差異化賣點企劃，還沒有從研發設計中發育出來，研發與新品上市在考核上還處于分離狀態，產品退市還沒有進入視野。這個根本體系問題不解決，模塊化，以及未來智能化，無從談起。

第二個是，基于P0-P6(即產品全生命周期)，建設完整的PLM系統，實現數據打通和數據可視。

第三個是，CPM與P0打通，建立產品市場企劃體系。P0是產品規劃或差異化賣點改進企劃，改進的源頭從哪里來，很多企業是研發設計人員到市場走馬觀花，而從精益化管理的角度，應該在銷售一線有產品經理(CPM)這樣至關重要的崗位，天天研究我們的產品在市場，具體的品類、型號，在具體渠道，具體地區，甚至具體門店，與競品的比較分析，而且是動態比較分析。沒有這個，就沒有真正的意義上的產品規劃或企劃。

第四個是，建立完整的NPI/EOL流程與系統支撐平臺，就是說，新品上市和老品退市，這兩個產品生命周期管理的重要流程，應該能有系統支撐。

第五個是，應該搭建，或至少開始考慮搭建與外部供應商協同研發的平臺，這點，整車企業都有先行實踐的成功范例。

05 在采購板塊，列出了三個模塊：

一是建設完整的采購與供應商全生命周期管理的體系，把單純采購擴展到對供應商的端到端管理。這個看似簡單的問題，其實，很多企業，到最近幾年也還沒有完成這個轉變。很顯然，全生命周期管理，至少應該有七個主節點的管理：基于產品競爭力(性能、質量、成本)的采購戰略、基于戰略的尋源、供應商的資格認定、供應商的合同與風險管理、供應商的質量目標管理、供應商的績效管理以及供應商的優勝劣汰。沒有這個體系，下一個任務難以實現。

這個就是，建立對供應商料件(或關重件)極度嚴格和權威的質量管理體系。這個任務在工業2.0階段極其重要，怎么強調都不過分。一個質量事故，一批產品的質量問題，零部件的質量占很大比例。

第三是，實現基于ERP/SRM/MES等料件準時交付的體系。這是指供應商料件的交付，這直接影響整個供應鏈的準時交付。

06 就制造板塊而言，我們提出了三個模塊的概念：

***個是，以品質追求為導向，建立嚴格的質量目標管理。質量管理體系的***原則是質量目標管理。有些企業，至今也還缺乏質量目標的概念。質量目標可以分成兩類。首先是***類質量目標(初始目標)的創建與管理。其基本邏輯是，產品戰略與產品規劃 → 產品系列/戰略主銷產品的競爭力規劃 → 設計標準和指南 → 質量目標和質量標準(符合產品競爭力的原材料和零部件選用，國際供應商選用，成本與毛利空間以及市場規劃的平衡) → 設計質量標準/關重件標準/制造工藝(如夾具)安裝標準 → 質量執行與控制的航標 。第二類是質量改善目標的建立。一般軌跡是，首先，用戶抱怨 → 質量索賠 → 到標桿質量實踐，這個實踐使我們認識到，我們必須要確定質量改善目標;接著目標要指標化(質量改善KPI)；接著，確定基于指標改善的關鍵任務;接著，培育有質量意識和質量競爭力的人。

第二個模塊是，建立嚴格的確保制造質量的管理體系。看到一家美國汽車零部件企業，組裝線上一旦出現質量問題，緊急停車，緊急鎖死，除質量***責任人外，任何人無權解鎖。那種嚴格質量管理的場景記憶猶新。

第三個模塊是，以成本優化為導向建立全流程成本控制精益化管理體系。這是很大的模塊，涉及很多內容，很難在這篇小文中完整闡述。

07 在物流板塊，有兩個模塊：

***個模塊是，從產品下線到終端配送全流程精細化管理。這是物流的業務流程體系建設：從成品入庫，一直到終端配送。

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第二個模塊是，創建并運營好物流管理基礎五大信息平臺：倉庫管理、訂單管理、調度管理、運輸管理和計費管理。這五大基礎系統是后續智能物流建設不可或缺的前提條件。

08 ***一個服務板塊，提出了兩個模塊：

一個是，基于服務水平協議，服務主業務全部實現流程精益化管理。

另一個是基于流程優化實現主業務系統可視化。前者講的是業務流程，后者講的是，對業務的信息系統賦能。在2.0階段，至少，服務受理、服務執行、服務監控、服務結算、配件管理、特殊業務處理、服務體系建設、呼叫中心建設、服務主數據管理，這幾個核心業務應該精益化，應該有系統支撐。

不知不覺間，又超過4000字了。反正，已經形成了，和朋友們“爐邊夜話”的風格，那就在下一篇繼續對話吧。

戛然而止，這篇就寫到這兒吧！