網(wǎng)上商城-天貓的"新風(fēng)尚"活動，是如火如荼的進(jìn)行，這是今年"雙十一"前，最后一次大規(guī)模的營銷活動，"雙十一"能否跑通全渠道的整個業(yè)務(wù)，也是拿這個經(jīng)銷商活動做個練兵。概念-模型-場景-流程-規(guī)則-推廣-優(yōu)化，是全渠道業(yè)務(wù)導(dǎo)入企業(yè)的"七步"流程，在2015年剛接觸O2O的時候，遇到過很多企業(yè)的各個層面的人員，都會碰到"結(jié)算"這個問題，不知道該要如何去做，那么為什么會糾結(jié)這樣的問題呢?首先，全渠道的業(yè)務(wù)并不是一個部門就能夠完成的，全渠道的業(yè)務(wù)會涉及到多個法人實體，由此就會涉及到利益和業(yè)績的結(jié)算，對于直營機(jī)構(gòu)，更多的會關(guān)注業(yè)績的結(jié)算，當(dāng)我們遇到結(jié)算這一問題不知道怎么解決，實際上他們關(guān)注的都是規(guī)則這一步驟，并沒有強(qiáng)調(diào)場景和流程怎么做，跳過了前面的五步實施，直接思考規(guī)則這一步驟，規(guī)則是全渠道業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，但前面的幾個步驟的實施也是不容忽視的。規(guī)則也有分好多種，不僅僅是局限于結(jié)算，例如，訂單規(guī)則，商品規(guī)則，庫存規(guī)則，會員規(guī)則等等，有了規(guī)則之后，經(jīng)過前面步驟的實施，這個時候就需要和全體系進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。零售企業(yè)涉及的面和人員比較廣泛，那么怎么能夠讓這些人可以快速的接受新生事物，而且能夠在總部規(guī)定的范圍之內(nèi)去實行，這里面就涉及到了推廣的問題，當(dāng)你完成了全渠道第一步，業(yè)務(wù)開始運(yùn)轉(zhuǎn)，開始產(chǎn)生效果了，但這并不代表整個業(yè)務(wù)流程的結(jié)束，還需要對整個業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，把過程當(dāng)中影響效率，不公平不平衡的地方或者是在規(guī)則當(dāng)中容易引起顧客體驗較差的地方，進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。

會員數(shù)據(jù)整合規(guī)則，全渠道最終面對的是終端消費(fèi)者，通過建立各種各樣的渠道，企業(yè)會獲得顧客的信息，當(dāng)拿到這些信息的時候，就會面臨著整合和清理的工作，比如在天貓上買的商品和門店上買的商品是不是同一個人，這就是整合信息的規(guī)則，在進(jìn)行的過程當(dāng)中就會有數(shù)據(jù)的匹配，可以通過手機(jī)端和資料清洗把同樣信息的人整合出來，經(jīng)過驗證來確定是否是同一個人，然后匯整成數(shù)據(jù)庫。把導(dǎo)不出來或者導(dǎo)出來信息不完整的，放入另外的分組，以電話的方式來完善顧客的信息，然后通過項目化的清洗，使數(shù)據(jù)完整。

會員檔案沖突處理規(guī)則，比如同樣的手機(jī)號在實體門店和會員卡上記錄的姓名是張三，但這個手機(jī)號碼在天貓平臺上記錄的是李四，手機(jī)號碼是相同的，但是顧客的姓名就起了沖突。這樣就需要進(jìn)行調(diào)整和核實，用顧客互動的方式來進(jìn)行清洗。在流程基礎(chǔ)上來制定相關(guān)的規(guī)則，又在場景的基礎(chǔ)上來制定相關(guān)的流程，所以它們的關(guān)系是相輔相成缺一不可。

庫存整合規(guī)則的前提是企業(yè)必須要完成信息化建設(shè)，全渠道業(yè)務(wù)經(jīng)過很多年的信息化建設(shè)，有了自己的門店系統(tǒng)，線下分銷系統(tǒng)，電子商務(wù)，微信系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)又會和顧客產(chǎn)生各種各樣的聯(lián)系，而我們?nèi)赖臉I(yè)務(wù)就是要把這些渠道全部打通，由此可見全渠道的業(yè)務(wù)對信息化的依賴是比較大的，各個渠道的庫存在原有渠道的基礎(chǔ)上是可以找的到的。在會員整合庫存的前提下，要把系統(tǒng)整個對應(yīng)起來到上文所提到的模型中來。根據(jù)倉庫級別，倉庫品類級別和倉庫SKU級別來分配規(guī)則，最后再分配到各個門店。通過對原有體系的整合，然后在結(jié)合規(guī)則，最后在到各個門店進(jìn)行銷售。這里門店是不僅是指網(wǎng)絡(luò)上的銷售店鋪，也可以是線下實體的門店，當(dāng)做到跨渠道庫存整合的時候，所有渠道的貨品都可以用來銷售，而不會因為這個渠道的貨品是在這個渠道里導(dǎo)致不能銷售。這些貨品可以放到網(wǎng)上和實體門店進(jìn)行售賣，貨品進(jìn)行整合了之后，便可以清楚的知道貨品的庫存量，這樣調(diào)貨就會方便很多。

實現(xiàn)了上述機(jī)制的前提是系統(tǒng)需要一個架構(gòu)，為了方便管理和便于統(tǒng)計企業(yè)都會設(shè)定物理倉和邏輯倉，起到庫存的規(guī)定作用。除了是這兩個倉的之外，還需要實現(xiàn)多倉庫存的合并，例如，一個物理倉可以對應(yīng)多個邏輯倉，一個邏輯倉還可以分成各種分倉，有多個物理倉的時候還可以歸并到一個邏輯倉。一個大的邏輯倉要通過庫存的分配規(guī)則，分配給不同的門店和銷售渠道。物理倉的歸并和邏輯倉的再拆分就需要的機(jī)制調(diào)控，當(dāng)我們把門店全部打通和接入進(jìn)來的時候，就能清楚的看到總倉和各個門店的存庫。當(dāng)你把所有的庫存整合完分配到各個門店進(jìn)行銷售，然后才有了訂單，這些訂單可能來源于網(wǎng)上的銷售和線下的門店，銷售終端產(chǎn)生了訂單需要是按照流程繼續(xù)往下走，最后回到了總部的中臺，總部則就要根據(jù)滿足邏輯倉和物理倉的需求，再進(jìn)行具體實施和分配。

那么就會遇到一個問題：訂單是怎樣進(jìn)行適配的呢?訂單適配是整個訂單業(yè)務(wù)邏輯處理最核心的部分，配合各類策略完成訂單的適配。它主要的適配策略分為快遞策略，倉庫適配策略，拆分訂單策略，合并訂單策略，庫存適配策略。當(dāng)然還有倉庫和門店適配策略，當(dāng)訂單快遞適配結(jié)束后，對訂單發(fā)貨倉庫和門店進(jìn)行適配，結(jié)合適配原則和適配優(yōu)先級。首先要看哪個門店會比較優(yōu)先，實戰(zhàn)當(dāng)中一般實行的是就全，第一要考慮的是運(yùn)費(fèi)的關(guān)系，就全不要拆單，可以節(jié)約運(yùn)費(fèi)，第二要考慮的是售后的問題，一個貨品發(fā)出去之后，萬一出現(xiàn)了售后的問題，如果原來的一個訂單分成了兩個端口發(fā)出去，售后的時候就要找兩個地方來解決，這樣就會比較麻煩，管理成本和客戶體驗都會比較差，所以說一般一個訂單發(fā)出去了之后先就全，就全了之后在就近，這樣即可以節(jié)省了時間，還能提高客戶的滿意度。適配的優(yōu)先級可以依次來進(jìn)行劃分，倉庫或門店，區(qū)域倉庫或門店，倉庫或門店快遞費(fèi)用，這三個優(yōu)先考慮，然后在考慮按庫存量和收獲地址經(jīng)緯度來進(jìn)行適配。

全渠道業(yè)務(wù)規(guī)則是訂單路由，而影響訂單路由的因素可以分為三點(diǎn)，分別是訂單商品因(SKU級)門店位置因素和加盟商管控因素，門店因素可以分為訂單商品就全和訂單商品中的A/B款，如下圖所示，可以根據(jù)商品的A款還是B款來制定是否由門店來進(jìn)行發(fā)貨，一個訂單要包含A類和B類的商品，又要滿足就全原則，則就需要這個訂單準(zhǔn)時的把貨發(fā)出去。那么為什么會存在A款和B款的貨品呢?因為在原來的零售業(yè)務(wù)里，會有過氣商品配置的現(xiàn)象，很多的實體門店在銷售貨品時，賣不出去的商品會被退到總部，形成了商品滯留的現(xiàn)象。所以要將總部的貨品先銷售完，然后在銷售門店。門店位置因素分為同城門店，同省門店和省外門店可達(dá)區(qū)域就近這三個因素。倉庫也有分很多種有門店倉和邏輯倉，為了滿足效率和成本的因素，優(yōu)先考慮的是同城門店，其次是同省門店，最后才是省外門店可達(dá)區(qū)域就近。加盟商管控因素可分為加盟商配額和門店信用評分。如果參與全渠道的門店和沒有參與的門店分配不均，訂單分配較多的門店可達(dá)到幾千張的訂單的分配量，訂單分配較少的門店只有兩三張，這時候就會出現(xiàn)問題。如果訂單太多人手不夠，則會導(dǎo)致線上門店的店鋪的評分降低。所以加盟商會根據(jù)配額指標(biāo)來分配門店的接單量，由此來避免分配不均的現(xiàn)象，門店信用評分是門店與總部之間相互溝通的橋梁。比如，顧客在線上平臺購買了商品，但下單之后發(fā)現(xiàn)不喜歡要退，那么這時候就需要門店及時與總部溝通讓其不要發(fā)貨，而有的門店會因為溝通不及時而導(dǎo)致了怠慢，所以才有了門店信用評分來制約門店和提高門店與總部的溝通效率與辦事效率。

全渠道業(yè)務(wù)規(guī)則是訂單執(zhí)行，中臺與執(zhí)行系統(tǒng)對接時，其中的待配貨訂單列表、揀貨單列表、掃描發(fā)貨和訂單出貨是由執(zhí)行系統(tǒng)負(fù)責(zé)完成。舉個例子，如果對接執(zhí)行系統(tǒng)時，中臺系統(tǒng)銷售訂單通知配貨后，推送至執(zhí)行系統(tǒng)經(jīng)過執(zhí)行系統(tǒng)反饋出庫狀態(tài)至中臺系統(tǒng)。門店發(fā)貨是由POS終端管理系統(tǒng)來處理，門店端對網(wǎng)銷訂單進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，包含兩種模式訂單快遞發(fā)貨、訂單門店自提，相應(yīng)的也提供了在前臺收銀、網(wǎng)銷訂單操作界面進(jìn)行網(wǎng)銷訂單處理。前臺收銀是指可直接輸入訂單號進(jìn)行前臺收銀操作(更適用于門店自提)，網(wǎng)銷訂單操作是指可進(jìn)行訂單列表的發(fā)貨操作(更適用于對多張訂單進(jìn)行發(fā)貨處理)。訂單發(fā)貨后會將物流信息、訂單狀態(tài)等上傳至中臺系統(tǒng)，由中臺系統(tǒng)同步至線上平臺，然后在網(wǎng)絡(luò)訂單上就可以看到買家的付款信息，接著就可以面單打印，最后在安排發(fā)貨。

全渠道業(yè)務(wù)的結(jié)算規(guī)則，根據(jù)不同的情況也不同的結(jié)算方法。比如，九牧王電商與集團(tuán)內(nèi)發(fā)貨方的內(nèi)部交易結(jié)算，是電商公司將貨從發(fā)貨方買過來后，再銷售給消費(fèi)者的業(yè)務(wù)結(jié)算模式，即實現(xiàn)的是買賣結(jié)算的方式。九牧王是上升公司，它的財務(wù)規(guī)劃會相對比較復(fù)雜，同時也會考慮到內(nèi)部銷售這樣一個問題，因為內(nèi)部銷售會增加很多的虛擬的問題，還會影響銷售虛增，而這些不必要的銷售會影響稅收。金羽杰的結(jié)算模式是業(yè)績獨(dú)享結(jié)算，金羽杰的結(jié)算需求與商場與商戶間的結(jié)算模式相類似，電商部門在其中相當(dāng)于運(yùn)營方按扣點(diǎn)來收取費(fèi)用，實際上是業(yè)績獨(dú)享結(jié)算的模式。還有一種結(jié)算是和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的，那就是分銷的傭金結(jié)算，微分銷的結(jié)算無論是哪種分銷模式，實際上業(yè)績都?xì)w商家總部，分銷商在銷售過程中不能改變商品的售價，商家是以傭金的方式結(jié)算給分銷商。

在全渠道業(yè)務(wù)結(jié)算上實際上有三個步驟，分別是結(jié)算策略，結(jié)算規(guī)則和訂單結(jié)算。而企業(yè)根據(jù)全渠道業(yè)務(wù)場景規(guī)劃和財務(wù)政策確定結(jié)算模型，然后在根據(jù)結(jié)算模型，針對各種全渠道結(jié)算場景定義結(jié)算規(guī)則，最后E3根據(jù)結(jié)算規(guī)則計算訂單各方結(jié)算額生成財務(wù)結(jié)算憑證。結(jié)算模型有分為三種，第一是視同買賣，電商公司產(chǎn)生的銷售訂單把貨給貨主，只要消費(fèi)者確認(rèn)收款了之后，電商公司也會收到貨款之后在和它產(chǎn)生關(guān)系。第二是業(yè)績獨(dú)享，一個訂單產(chǎn)生了之后是根據(jù)銷售額的比例來進(jìn)行結(jié)算，這歸屬于整個團(tuán)隊的運(yùn)營當(dāng)中，這就是在結(jié)算過程中產(chǎn)生的服務(wù)費(fèi)的結(jié)算，這樣做的好處是較大的程度的調(diào)動代理商參與的積極性。第三是業(yè)績共享，銷售業(yè)績和利潤歸貨主、交付方和運(yùn)營方共同擁有，按比例進(jìn)行分成。這樣做的好處是較大程度地提高各方參與的積極性，消費(fèi)者體驗度和滿意度高，但是也有其弊端，跨區(qū)域調(diào)貨會增加物流成本。

零售行業(yè)全渠道的業(yè)務(wù)推廣與優(yōu)化，簡單的說是分階段來完成的先易后難，推廣最大的情況就是對資源的投入，一層一層的往下投，先是會員資源然后是庫存物流資源，但兩者的前提是對流程和規(guī)則都已經(jīng)制定完全。全渠道業(yè)務(wù)推廣還可以通過策略保障和合同的協(xié)議來進(jìn)行實現(xiàn)。運(yùn)用行政牌來要求門店做好總部的需求或者以獎勵政策，來鼓勵終端配合。運(yùn)用各種各樣的牌來進(jìn)行相互配合，例如顧客牌就是通過回饋顧客的實惠，拉動市場對終端的要求，如：賽事門票、活動門票等實惠。榜樣牌就是樹立積極配合的終端為優(yōu)秀典型，并分享門店電子化工具為其帶來的好處，激勵其他終端配合。體驗牌就是讓終端更方便快捷的得到信息，內(nèi)部信息逐漸通過微信發(fā)送，使其養(yǎng)成習(xí)慣，并降低短信費(fèi)用支出。還可以用競爭的方式來增加終端的緊迫感。全渠道的業(yè)務(wù)推廣可以通過路演的方式來進(jìn)行，優(yōu)化可以提高門店全渠道訂單操作效率和便捷性，加強(qiáng)總部全渠道業(yè)務(wù)管控能力和效率，為全渠道全面推廣做好準(zhǔn)備。

主流第三方平臺的全渠道戰(zhàn)略，阿里集團(tuán)的全渠道O20模式在很早的時候就開始做了，最早的時候是阿里的事業(yè)部在做，到了2016年，阿里的業(yè)務(wù)就直接投入到天貓的主要業(yè)務(wù)中區(qū)，然后再做各個方面的改進(jìn)，主要是分兩大塊訂單下行和訂單上行，訂單下行是通過整個門店發(fā)貨而訂單上行是通過萬店同慶掃碼購的方式，使天貓的商品成為門店商品的一種補(bǔ)充。通過線上線下庫存打通，可將天貓店作為商家的云貨架，從而實現(xiàn)線上線下貨品同步，全面優(yōu)化商家供應(yīng)鏈、商品管理、營銷活動的資源配置和提升運(yùn)轉(zhuǎn)效能。通過線上線下會員打通，進(jìn)行全渠道會員管理，以及取得會員營銷效果最大化，從而提高全渠道復(fù)購率。

阿里渠道的三通主要指的是商品通，服務(wù)通和會員通，會員通是通過對會員的整合，使天貓的會員和門店的會員進(jìn)行綁定。商品通最早是出現(xiàn)在家居類，主要是三個業(yè)務(wù)場景，分別是門店自提，門店發(fā)貨和云貨架。門店自提的核心要點(diǎn)是消費(fèi)者拍完商品之后會給到一個電子憑證，到店打開憑證之后進(jìn)行掃碼核銷，最后完成提貨的一個過程。云貨架掃碼購主要彌補(bǔ)門店缺貨的情況，來掃碼進(jìn)行下單。網(wǎng)上"新風(fēng)尚"的活動也是不斷的推行全渠道的方式來進(jìn)行推廣，這樣做對商家的好處是盤活門店貨品資源，活動后采用多門店庫存并發(fā)處理，總部發(fā)貨壓力降低，整體發(fā)貨速度提高，手淘會顯示商家線下門店，為下線門店引流，加速推進(jìn)商家公司內(nèi)部全渠道O2O業(yè)務(wù)。

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