職業和人生的選擇有很多，你可能不需要成為一個 CTO，但是你不能失去選擇成為一個 CTO 的自由;你可以不去做一個 CTO，但是你依然應該擁有成為 CTO 的能力。

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你可能不需要成為 CTO

先講個段子

一個乞丐和一個富翁在海邊沙灘上曬太陽，乞丐問富翁：你是怎么成為富翁的?富翁說：努力工作掙錢，然后投資做生意，慢慢積累財富，就會成為富翁了。乞丐又問：成為富翁以后呢?富翁說：我就可以到海邊沙灘上曬太陽了。乞丐想了想說：我已經在海邊沙灘上曬太陽了，我不需要努力掙錢。

今天跟大家分享的題目是“你可能不需要成為 CTO”，想表達的也是這樣一個意思：職業和人生的選擇有很多，你可能不需要成為一個 CTO，但是你不能失去選擇成為一個 CTO 的自由;你可以不去做一個 CTO，但是你依然應該擁有成為 CTO 的能力。

在這里，我會和大家分享一個模型，一個故事，一個定律;分享關于工程師提升專業技能、高效解決問題的一些業界研究成果，揭示一些職場規律，以及我為什么要說“你可能不需要成為 CTO”。

德雷福斯模型

德雷福斯模型是一個技能獲取模型，將人們學習掌握一個技能經歷的階段分為新手、高級新手、勝任者、精通者、專家。

德雷福斯模型

新手在特定的技能領域很少或沒有經驗，必須在準確的指令或者別人的幫助下才能工作。這里的經驗指：通過持續強化的訓練和思考，促進思維的不斷轉變。

我曾經在招聘中見過很多號稱擁有十年工作經驗的人，但是看他的簡歷，發現他工作***年的項目難度、工作職責和十年后的難度職責幾乎沒有什么變化。這樣的工作經驗被稱作 10 *1 年工作經驗，對技能的提升并沒有多少幫助。

經過基本的訓練后，新手就進入高級新手階段。處在這個階段的人們，掌握了完成任務的規則并能多少突破規則的限制，可以嘗試獨立完成任務，但并不能真正解決問題。

他會尋找完成任務的方法，但是很少去追根問底。他并不理解自己所做的事情在整個大環境中所處的地位和影響。

專家是特定技能領域知識的創造者，信息的主要來源。他們擁有豐富的經驗并能在具體的環境中準確應用經驗，他們不斷尋找新的更好的方法去做事。

他們著書立說，巡回演講，開發新的技術框架，研究新的開發模式，帶領整個行業不斷向前進。

如果說高級新手基于規則做事，那么專家就是在基于直覺做事，他們本能地能感知到最合適的解決方案，敏銳地感受到新出現的技術火花所蘊藏的美感和力量，并能找到最恰當的方式去推動和執行。

但是遺憾的是，在大多數技能領域，并不是只要工作時間足夠長，就能夠自然進化到專家階段。

事實上，大部分人終其一生，都將停留在高級新手階段，而只有極少數的人能到達專家階段。

更加讓人沮喪的是，大多數高級新手其實并沒有意識到自己是高級新手，也就是所謂的二階不知道，即不知道自己不知道。

完成從新手到專家的歷程，需要高強度的專業訓練，即所謂一萬小時定律。每一次在現有基礎上，你需要去完成更有挑戰的任務，訓練自己的專業技能，實現思維的轉變。

在軟件開發這樣一個快速發展的技能領域，要成為一個專家，至少需要十年的時間，所以很遺憾地說，那些認為三十歲以后不能編程的同學，幾乎沒有可能成為軟件開發方面的專家。

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你的燈亮著嗎

我們上面提到，高級新手并不能真正解決問題，其根源在于高級新手很少去真正思考問題，他關心的是如何去完成手頭的任務，并不關心這個任務真正要解決的問題是什么。突破高級新手限制的一個重要手段就是去思考問題本身，而不是僅僅專注完成任務。

講一個小故事

北歐有一個度假勝地，是歐洲人夏天避暑度假的好去處，在去往度假勝地的必經之路需要經過一個長長的隧道，隧道的工程師為了保證在隧道偶爾停電的情況下，隧道能安全使用，在隧道入口處立了一塊牌子，寫著：請打開車燈。

游客們開著汽車，打開車燈，穿過隧道，到達度假勝地，快樂地去玩耍了。而等他們要回去的時候，有些人卻發現車子無法啟動——他們忘記關閉車燈，汽車電池耗盡了。

小鎮的警察們只好開著自己的警車四處為游客們充電，疲憊不堪。而沮喪的游客們則在回去以后四處抱怨，分享他們糟糕的旅游經驗，導致小鎮旅游業大受影響，鎮長壓力山大。

于是人們找到隧道的工程師，要求他在隧道的盡頭再立一塊牌子，寫上：請關閉車燈。工程師照做了以后，卻發現麻煩來了：夜晚穿過隧道的游客看著這樣一塊牌子，一臉懵逼。

這個場景是不是和工程師們日常的工作場景很相似，總有客戶、老板、產品經理過來跟你說，這里需要這樣一個按鈕，那里需要這樣一個功能。

你照做了以后，發現只是導致了更多的麻煩，你不是在解決問題，而是在制造問題。

回到這個故事，我們重新思考一下：這是誰的問題?誰能夠解決這個問題?如果這是鎮長的問題，那么能不能讓鎮長在停車場修建充電樁讓游客們充電?

如果這是警察的問題，那么能不能安排專門的警察巡視停車沒關車燈的游客，提醒他們關閉車燈。

如果這是游客的問題，能不能在隧道出口立一塊牌子，寫上：你的燈亮著嗎?提醒他們問題的存在，讓他們自己去解決問題。

也許這是***的方法，你不需要急著幫別人解決問題，也許你費了九牛二虎之力要解決的問題，當事人輕輕動下手指就能解決。而你要做的，僅僅是告訴他問題的存在。

所以，親愛的工程師們，你在每次解決問題的時候，是否想清楚了問題的本質究竟是什么，這是誰的問題，誰能解決這個問題，你在為誰解決問題。

作為一個工程師，如果只是聽從別人的指令執行解決方案，那么很多時候你是在制造問題，而不是解決問題，你加班加點辛苦工作只是在為公司制造麻煩。

而對于你自己而言，日復一日重復執行解決方案，距離你成為一個專家也越來越遠。

彼得定律

在一個成熟有效的組織中，當一個員工在其崗位能夠出色完成工作，就會得到晉升，被提拔到更高一級職位。

如果在這個職位，他能夠繼續出色完成工作，他就會繼續得到晉升，直到他晉升到某個職位以后無法出色完成工作為止。

彼得定律

在一個層級組織中，每個員工都會趨向于晉升到他所不能勝任的職位。

當一個人位于他不能勝任的職位上時，他必須投入全部的精力才能有效完成工作，這個職位被稱作這個人的彼得高地。

一個處于彼得高地的人，精疲力盡于他手頭的工作，無法再進行更進一步的思考和學習，將止步于他當前的德雷福斯模型階段。

所以，一個人在職業生涯中能夠晉升的***職位，能夠在專業技能上進化的***階段，依賴于他的專業能力和綜合素養，依賴于他擁有的持續學習和專業訓練的條件與環境。這和他晉升的速度無關，有時候也許恰恰相反。

所以如果你沒有做好準備，也許你不需要成為一個 CTO。

好了，聰明的你，一定已經明白我們這次主題想要表達的意思：

• 對公司而言，真正有價值的是你為公司解決了多少問題，而不是完成了多少工作，工作本身沒有意義，解決問題才有意義。
• 對于你自己而言，真正有價值的不是你獲得了多快的晉升速度、多高的加薪，而是你獲得了多少持續高強度訓練的機會。而這兩者，本質上是統一的。

***小編給大家分享一篇舊文，或許會對正處于技術創業的你有所啟發。

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今天有朋友在微信里讓我給推薦一個 CTO。說是一家公司在找人，據說「項目不錯」，因為之前的業務不是很互聯網，現在有一個新的項目要做，要做一個社會化電商的社區，類似一個國外的某某網站，所以他們說需要一個 CTO ，問我是否有人選推薦。

他們可能并不需要一個 CTO ，原因有如下幾個：

• 對類似的社區類產品來說，技術可能并不是最重要的，當然我不是說技術完全不重要，只是重要程度沒有想象的那樣。實際上搭建一個論壇隨便一個工程師也能做。
• 針對這個產品來說，要做成需要很強的運營能力，換言之，需要花大力氣去找這方面的人才而不是找 CTO。
• 如果運營不夠強，或者根本都沒意識到這問題，找到 CTO 也沒用。
• 如果這家公司只是想嘗試一下這個產品，產品是否可行都說不準，一個具備 CTO 能力的人為什么要跟著你玩? 產品做不成的話，CTO 干嘛去?
• 如果有人只對 CTO 這個職位感興趣，而不考慮上述其他幾個原因乃至更多我還沒提到的原因，這樣的人也沒什么判斷力。
• 基于如上原因，不能推薦。建議找個能搞定事情的技術經理先做一下。

有人說，你這是跟人家逗哏還是抬杠呢??別鬧，我當然是很嚴肅的在探討問題。很多嚷嚷著找 CTO 的公司其實并不需要一個 CTO。

以下幾個階段就不一定需要一個 CTO：

• 業務根本沒得到驗證的時候，或是準備克隆一個國外的一個產品，模式一定可行么?
• 團隊很小的時候也不一定需要 CTO 。早早的任命 CTO ，如果他能力不能隨著團隊壯大而拓展，對團隊就是一種損害，所以***還是用「技術負責人」這樣的稱呼比較合適。
• 有些初次創業的人覺得自己有個好點子，想找個合伙人，但是自己又找不到(這句話很關鍵，為什么他自己找不到?)，于是到處求爺爺告奶奶拜托朋友幫找技術合伙人或是 CTO ，基本沒戲。

以下這幾種情況，CTO ***不要跳入火坑：

• 土鱉老板看著互聯網眼熱，覺得這玩意兒好像好賺錢，想投資幾百萬試試看，但自己又不懂技術，于是想找個懂技術的來補課。
• 受投資方委托進入創業團隊，團隊內部本來又矛盾重重。
• 創始人用不光彩的手段逼走前任 CTO。新加入一個公司做 CTO，***問問前任怎么走的。

***給大家的建議是：創業團隊別總盯著頭銜找人，而要找能解決問題的人，把你的事情搞定。

當然，前提是你已經識別出自己團隊最需要什么樣的人，最缺少什么樣的資源，最需要解決什么樣的問題。如果這些你根本不知道，那么你***找一個 CEO 吧…

CTO 并不是一個多么值得爭取的職位，職位不重要，重要的是你做什么，解決了什么問題。要知道，很多年前，每個工程師還都想做架構師呢。