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“在字節，別把自己當人，把自己打碎，當做好用的工具就好了。”

工作了兩年半之后，Tina 2020 年從字節跳動離職。當時，她下一份工作還沒有確定，但身心無法繼續透支。

Tina 做過至少五六個項目，包括海外產品、抖音、教育……在職第一年還是興奮刺激的。

之后頻繁換項目，讓她心生厭倦。“相當于把你的技能在不同的業務直接復制粘貼。”

業務不斷調整在字節跳動幾乎是常態。伴隨而來的還有中層的調換。在 Tina 就職的兩年半里，她經歷過超過 5 個不同的領導。

沒有一個領導帶她超過半年。Tina 說：“每半年給我寫績效，他們都不知道寫什么。”

“我覺得這里一切都是短期導向。”，一位離開字節跳動的前部門總監有更深刻的看法，“某種程度上來說，這個巨大的 App 工廠通過迭代中層來推進業務。這和它的組織架構有關。”

1. 扁平的結構，疲憊的中層

許多離開字節的人聊起這家公司，印象最深的就是其扁平化管理。

字節跳動有 10 個職級，看上去比阿里 11 個層級(專業層級，還有 M 層級)、騰訊 13 個層級差不了多少。

但一位前字節員工表示，實際上，字節的職級可以簡化為四個級別，級別 3 以下的都差不多，是做執行的人。

3 級(3-1 和 3-2)是中層 Leader，組長級別，而 4 和以上是高層(研發部門級別比其他部門高一級)，最頂層的 5-2 是張一鳴。

張一鳴也會直接和 3 級的同事溝通。在騰訊和阿里，類似的事情很少發生。

這正是字節中層的壓力之源。“因為攤得平，所以夾在中間的人最累。”小飛說，“既要做業務，又要做管理。”

小飛在字節的經歷是從 2017 到 2019 年，“感覺這三年過得比六年還長”。他在字節是一個小運營部門的負責人。

在他看來，字節的工作壓力一兩句話說不清楚。小飛認為和外界認知不一樣的是，字節的績效壓力沒有那么重，“起碼不象阿里那么重”。

來自于字節著名的扁平化管理，讓日常工作和一般的組織不同。

“每個部門都很小，因此很多工作都是各部門一起干的，就是我們可能發起一個任務需要各個部門協同，也經常會接到協同任務。那我就會拆分下去，分給具體做事的同學。”小飛說。

因此，作為中層，日常工作的起點是接到一個協同任務，然后拆分任務，再分派給自己的下屬。“具體來說就是白天開會，晚上干活。”

小飛覺得自己仿佛身處一個巨大的生產線，工作包一個一個過來，他一個個拆解成零件，放到傳送帶上，讓后面的員工們加工完成，再組合起來，進入下一個部門。

和之前的傳統企業相比，忙碌是加倍的，高速和效率也帶來了工作的滿足感。

特別是蜂群式自組織的工作方式，是此前他從未體驗過的新鮮、領先時代的感覺，比多巴胺還讓他激動。不少字節離職員工都會提到，剛入職的有一段興奮而刺激的蜜月期。

壓力也與日俱增。首先是超長工作時間，“每周都有一次例會，一般會開到半夜。其他時間也要晚上九點之后才能到家。”

“其實在字節最虐的就是中間層。”小飛有點嫉妒公司的年輕人，“底層的基礎員工被照顧得很好。”

扁平化架構也讓中層的 360 度環評很艱難，因為所有跟你合作過的同事都能寫評價。“下級可以很容易發表不滿，而且是匿名的。”小飛認為頭條的文化對于中層領導非常不友好。

曾經在字節做研發的唐澤也表示 3 級左右的中層員工很累。“小組長是最苦的吧。”

小組長手下有十幾個程序員(這個職位對應的應該阿里 P8 ，P8 管理的團隊一般在 20 人以內)。

他說小組長不僅要陪著下屬一起加班，還要向上管理保證完成業績。“而且錢一定比總監少很多。”

2. 實用主義用人觀

在一些報道中，字節跳動創始人張一鳴，被塑造成總能保持情緒穩定的“機器人”。

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現在被采訪的前員工們認為，從某種程度上來說，他的確是這樣的人。哪怕在發現員工在群里激烈討論游戲《原神》，他的第一反應還是比較克制。

“一大早到現在就在群里聊天的同學/部門是今天工作很閑嗎，這很常見嗎?”

張一鳴信奉勤奮付出。第一份工作“不分哪些是我該做的、哪些不是我該做的”。

兩年內從基層升職到部門小主管。他對旗下中高層的“拼”勁兒也要求很高。

但是一旦過了創業階段，特別是當中層人數超過 150 人(人類穩定社交關系的人數上限)，老板就很難保證利益分配公平，以及親自督促大家全速往前沖。

張一鳴沒有回避這個問題，他在 2020 年全員信中說：“我們已經看到了不少管理問題，最直接的反饋是員工敬業度和滿意度統計結果下降了。”

作為技術出身的管理者，張一鳴信奉實用主義，為了最大化團隊、公司利益，個人的情緒、ego、滿足感都應該往后放。

效率至上體現在用人這件事上，跑不動、或經驗不再能為公司所用的中高管很快會被冷落或架空。

以前新浪網副總編趙添為例，從張一鳴親自挖角、2015 年“高調加入”，作為今日頭條的負責人之一頻繁站臺演講，到 2019 年在公開場合逐漸“銷聲匿跡”，不過 4 年不到的時間。

接受采訪的小夏是在那個時候來到趙添的團隊。“在趙添到來前，字節高層實際上沒有懂內容的人。”

小夏說趙添當時整體負責今日頭條內容運營，直接向張一鳴匯報。簡言之，她是幫助頭條打破頭條內容版權困境，一手建立內容運營體系的功臣。

但是，今日頭條 App 迅速發展后，瓶頸期也很快到來。2018 到 2021 年，今日頭條的 CEO 換了三任。

據 QuestMobile，它的日活用戶從 2018 年 8 月至 2019 年 8 月幾乎沒有增長，還微微下降了，從 1.2 億滑落到 1.15 億。

趙添在 2017 年底開始淡出運營條線，之后又從與陳林平級下滑到向陳林匯報。

這可能也跟運營在互聯網公司的“地位”有關。另一位互聯網大廠的運營人員表示，運營難干不只是在字節。

和技術相比，它的可替代性更高。“當一個項目裁掉時，產品技術都可以轉崗，一般運營直接裁掉。”

據潛望 2020 年的報道，抖音的初創運營員工中，除了李恬坐穩運營負責人，其余幾人皆已不在公司。

2019 年之后，趙添就很少見諸媒體報端。小夏所在的項目被裁撤，他覺得很不合理，“我們的團隊不錯，其實數據也不錯。”

作為中層，最極限的失敗就是項目被裁撤，而在字節的成長過程中，由于以抖音為代表的新業務成功，得到了“APP 工廠”的美譽，但另一面，這個速成的巨頭在崛起的過程中，失敗的業務更多，包括最出名的悟空問答和社交嘗試多閃。

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字節目前的產品組合

3. 永遠都在找更好的人

那些做不出成績的中層，當然很快就會離開，但做得好的人也未必能留下來。

“你知道朱潔吧，朱潔可猛了。”小飛說。

朱潔曾經是抖音音樂的負責人。歌劇出身的她策劃了“中國新唱將”，促成了一些獨立音樂人和抖音的合作。2018 年，中國年度播放器 Top100 里 70% 爆款歌曲來自抖音。

據騰訊潛望，朱潔因為和空降的領導牟菲觀念不和，達不成共識而選擇離開。在朱潔離開一年后，牟菲離任，曹楨全盤接管。

小飛認為，實際上大家都知道朱潔原本是抖音音樂的負責人，在她之上再空降領導，意圖不言自明。

“朱潔并不是干得不好，只是公司覺得找到了更好的人。”她認為，在字節快速發展的過程中，公司一直在市場上尋找更好的人，來替代現在的人。

柳甄可能是一個類似的例子。張一鳴 2016 年把這位 Uber 高級副總裁請到字節跳動負責國際化業務。不過，她發揮能力的空間逐步受限。

隨著字節跳動對 Music.ly 的收購，其創始人 Alex Zhu 入職字節并在 2019 年接管國際業務，柳甄的發揮空間壓縮到了海外投資和法務。

隨著迪士尼前高管 Kevin Meyer 的到來，柳甄的職權可能進一步被縮小到國內法務。2020 年 5 月，柳甄離開了字節跳動。

“有時候，你面試的人，其實可能就是來代替你的。隨時可能被取代、移植的感覺真不是很好。”小飛說。

從外部環境來說，業務迅速壯大，本身也能吸引更好的人，這就讓字節可以用不斷迭代中層的方式，來推進業務。

小飛在 2019 年離開，除了不愿意被迭代，他說也實在太累，“肝不動了”。

曾經在字節跳動短暫待過的“群響”創辦人劉思毅，認為字節跳動是激進執行冗余招聘的公司。

“對內來講，冗余意味著大家要爭搶、打仗，以及有賽馬的余地，以及大家都需要急不可耐地去開疆拓土。因為在大公司，閑下來就是死去的先兆，冗余反而是激活員工在 996 的海洋中尋找新方向的激活器。當然代價就是，很多人真的是形式主義的忙碌……”他在一篇文章中寫到。

4. 失速之憂

字節還沒有到形式主義忙碌的階段，但是卻已經是實實在在的大公司。

2021 年初，成立第八年的字節跳動全球員工已經達到 10 萬人，超過了騰訊的人員規模。

光是 2020 年一年，它就新增了 4 萬名員工，也就是說平均每工作日約 150 人辦理入職。

隨著公司規模擴大，各部門職能有了重疊，冗余的弊病開始顯現：業務之間爭搶和內耗。

另一方面，蛋糕并沒有變大多少。兩款 DAU 過億的 App 之后，字節跳動已經很久沒有出過爆款產品了。

2020 年，這個曾經最國際化的中國互聯網公司海外業務受阻，被印度政府屏蔽，面臨出售美國業務的危機。在國內，教育和游戲暫時沒能壯大。

這就讓中層的協同更加復雜，除了正常的溝通，還增加了部門之間相互挑戰的潛臺詞，“大家都想爭奪影響力和話語權”。

“可能有些 Leader 覺得相互踩著跑起來比較快。”一位要求匿名的員工表示。比如，運營、用戶增長、市場相互有競爭。

干得好更要說得好，表明自己的貢獻、影響力很重要。Tina 的領導參加部門匯報，一段簡單的發言，常常要來回修改兩個小時。

在一些部門，“說故事”、“向上管理”成為了必備技能。日報、周報、雙周報、月報、雙月 OKR。

“我沒有精力去思考事情長期應該怎樣更好，變成服務于一個又一個的雙周的目標，以及如何‘生存’。”

Tina 說，她可能有一半的工作時間都在匯報和打磨話術上， 剩下的時間才是真正做事。

這和字節跳動內部倡導的“坦誠清晰”“反對向上管理”的價值觀剛好相反。不過，據全現在了解，技術部門的溝通就相對簡單務實得多。

唐澤在字節工作了一年，他的感受是相比上一份互聯網大廠的工作，這里更加直接、務實。

但是工作的不確定性更大，在上一個東家，每個人都清楚自己一兩年能做什么。“(字節)很多任務來得很突然。有點把人當資源。”

5. 熱鍋上的螞蟻

“不是欺人太甚，就是虐己太深。”

——知乎用戶 furburger 這樣總結在字節的工作狀態。

“要么作為一個領導者，向上管理，不唯書不唯實只唯上。不停接單，分發任務、催單、回收結論，質疑產出，推翻重來 or 勉強接受，人身 PUA，惡性循環。

要么作為一個執行者，正面抵抗，無效，消極抵抗，帶著情緒執行，給自己施壓，向對接人施壓，開會爭吵，強詞奪理，寫周報，勉強蒙混過關。

你看向周圍陌生的同事，覺得他們每天都能開開心心的工作，風風火火的做事，不要太羨慕。直到有天你參加了她的離職 party，才發現大家都是熱鍋上的螞蟻，焦灼、懷疑、抗拒、抵觸、甚至都想拜拜了互聯網。”

焦慮、緊張也是我們和前字節員工對話中頻繁聽到的詞。

一位字節跳動的員工對全現在說：“所有高層，包括我能接觸到的張楠，每天都非常焦慮……但據我所知，騰訊同等地位的人實際上日子是過得比較舒服的。”

互聯網速度和節奏已經是傳統行業的 N 倍，但字節比一些“老牌”互聯網公司更快。

據晚點報道，字節跳動實現一個產品功能時，從準備上線到復盤情況，最快只需要一周。而類似的事在美團可能需要兩周。

字節擅長閃電戰，一直推崇 “大力出奇跡”。進入一個領域時，通常會快速投入大量資源，多團隊同時推進多個項目。

但是一旦發現 ROI 不行就很快關掉。這樣雖然能快速試錯，但是在面臨投入產出周期更長的項目時，這套機制往往會失靈。

有時候閃電戰也是快速消耗資源。一位前員工在做教育產品時，手下有五十幾個地區市場的人員。

但短短幾個月內，公司把 40% 的人都裁掉了。“我覺得公司當時決策沒有想清楚。”

另一位在去年離開字節的中層認為，有時候放棄項目可能就是因為上面的負責人自己“作”的，“其實我們的項目再做一段時間可能就做出來了。”

這更增加了不確定性。每個人在字節都曾有過美好的回憶，離開后也都有很好的出路，但是隨時隨地都可能被離開的壓力讓人印象更為深刻，甚至在回憶起這段一般并不算長的工作經歷時，將其描述成“幸存者游戲”。

作者：董芷菲

編輯：陶家龍

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