有報(bào)告指出，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率僅為20％。實(shí)際上，關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型能不能成功，組織才是最核心的力量。

報(bào)告發(fā)現(xiàn)，組織文化不足是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得成功的絆腳石之一。組織文化的不足體現(xiàn)為三個(gè)方面，即各職能和部門相對孤立、害怕承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、難以形成統(tǒng)一的客戶觀并立即執(zhí)行。

隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的加速，不少企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前期實(shí)踐中忽略或一直未系統(tǒng)思考的組織能力問題逐步顯現(xiàn)出來：不少企業(yè)對如何轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略路徑及方法不夠清晰，高管團(tuán)隊(duì)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃缺乏共識，高管自身缺乏勇氣迎接挑戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)缺乏系統(tǒng)而創(chuàng)新的增長思路，公司從上至下溝通協(xié)作不暢，員工缺乏擁抱轉(zhuǎn)型變革的心態(tài)和動(dòng)力等。當(dāng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)入深水區(qū)或外部環(huán)境劇變時(shí)，短板效應(yīng)會顯現(xiàn)，那些被忽視的因素會明顯影響數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

如果說以往企業(yè)轉(zhuǎn)型先從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型開始，那么這一輪轉(zhuǎn)型必須先從組織開始，企業(yè)必須放棄傳統(tǒng)模式進(jìn)行敏捷化探索，在這輪突圍中組織和人才先行。有CIO表示，“大家現(xiàn)在都在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)嫁接上數(shù)字化的翅膀是對的，但前提是，必須要有組織的再造和文化的再造，再加上數(shù)字化的再造，才能成功。我們傳統(tǒng)企業(yè)的基因和數(shù)字化是不搭的。不少企業(yè)僅僅做了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，結(jié)果組織沒有跟上、文化沒有跟上，企業(yè)形成了“兩張皮”，反而加速了它倒閉的進(jìn)程。這樣的案例很多。”

也有一些企業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，就推動(dòng)了組織再造和文化再造：

海爾 “人單合一”：堅(jiān)持去中心化、去中介化、去“隔熱墻”，內(nèi)部的創(chuàng)新小微、轉(zhuǎn)型小微和外部的創(chuàng)新小微，都可以憑借訂單調(diào)動(dòng)平臺資源，相互協(xié)調(diào)。前端小微各團(tuán)隊(duì)和資源平臺都小微化，可獨(dú)立核算其運(yùn)營成本。

京東新組織模式：一是建立客戶導(dǎo)向網(wǎng)絡(luò)型組織，中臺通過模塊化解決共性需求，開放任務(wù)市場鼓勵(lì)員工以任務(wù)團(tuán)隊(duì)身份承接任務(wù)。二是建立價(jià)值契約的鉆石型組織，強(qiáng)調(diào)價(jià)值認(rèn)同、心理契約，使整個(gè)組織“純粹、透明、堅(jiān)韌、持久”。三是建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織，竹林生態(tài)是組織與個(gè)體、組織之間的共生。

美的798工程：方洪波上臺以后就致力于企業(yè)內(nèi)部平臺建設(shè)，把散狀的各個(gè)事業(yè)部的共享功能集聚到集團(tuán)總部，實(shí)施集團(tuán)化組織789工程——7個(gè)平臺，8項(xiàng)職能，9大事業(yè)部，提高整個(gè)集團(tuán)組織的資源配置能力和賦能能力。

如何判斷企業(yè)有無數(shù)字化文化

人們通常會犯這樣的錯(cuò)誤，認(rèn)為一家公司升級了技術(shù)，便能順利完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與軟件或技術(shù)無關(guān)，重要在于組織的適應(yīng)性。

為了跟上數(shù)字化轉(zhuǎn)型所推動(dòng)的變革步伐，組織必須具有敏捷性和適應(yīng)性，而組織文化對于任何數(shù)字化舉措的成功都至關(guān)重要。

如何判斷企業(yè)是否具備數(shù)字文化，不妨從以下列表當(dāng)中做個(gè)選擇：

從上述表格來看，以過去的方式看待企業(yè)、組織的發(fā)展已經(jīng)不占據(jù)優(yōu)勢，以未來的眼光看待組織變化與發(fā)展更貼合數(shù)字時(shí)代的發(fā)展。

變革的關(guān)鍵在員工

數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)極大改變了組織的運(yùn)作方式。要想建立數(shù)字文化，做到真正的轉(zhuǎn)型，只有通過改變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和一線員工的思維方式和技能來實(shí)現(xiàn)。

對于全公司而言，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要提供一個(gè)清晰的發(fā)展愿景和策略，包括具體的目標(biāo)，這樣才能保證公司往正確的方向發(fā)展。對于一線員工而言，要幫助他們了解在轉(zhuǎn)型中的角色，以及如何推動(dòng)。

當(dāng)組織發(fā)展與數(shù)字轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保持一致，所有人感覺自己參與其中時(shí)，真正的變革就會發(fā)生。組織文化上的改變不可忽視。技術(shù)雖重要，但并不能代表數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一切。而組織文化一旦垮了，轉(zhuǎn)型便會停滯不前。

成功的五個(gè)實(shí)踐

如何推動(dòng)組織文化的變革，以實(shí)現(xiàn)數(shù)字化成功轉(zhuǎn)型？我們總結(jié)了以下五個(gè)方法：

1.聘請精通數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者

數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)生在公司的方方面面，尤其是人才隊(duì)伍上。報(bào)告中，有70%的受訪者表示企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)在轉(zhuǎn)型過程中發(fā)生了變化——最常見的情況是，熟悉新的數(shù)字技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者加入了管理團(tuán)隊(duì)；不到1/3的受訪者表示他們聘請了首席數(shù)字官（CDD）來支持公司轉(zhuǎn)型。并且，調(diào)查結(jié)果表明，引入數(shù)字化高管的企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率是其他企業(yè)的1.6倍。

2.培養(yǎng)員工數(shù)字化能力

注重培養(yǎng)普通員工的數(shù)字化能力更可能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

能力培養(yǎng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于：首先重新定義個(gè)人的角色和職責(zé)，使其與企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相一致，這也可以幫助闡釋現(xiàn)在的企業(yè)所需要的員工能力。

另外要發(fā)揮技術(shù)經(jīng)理和數(shù)字業(yè)務(wù)管理者這兩個(gè)新角色的作用，讓他們彌補(bǔ)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和數(shù)字業(yè)務(wù)之間的潛在差距。一般來說，技術(shù)經(jīng)理需要擁有專業(yè)的技術(shù)能力，并領(lǐng)導(dǎo)公司的數(shù)字化創(chuàng)新工作；管理者需要將新的數(shù)字方法和流程，轉(zhuǎn)換并整合到現(xiàn)有工作方式中，既需要有業(yè)務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)，也需要了解新的數(shù)字技術(shù)。

3.制定新的工作機(jī)制

要發(fā)揮員工的價(jià)值，還要通過建立一定機(jī)制來調(diào)動(dòng)他們的積極性。比如營造一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的、開放的工作環(huán)境，或者給予員工一定的權(quán)利，讓其在數(shù)字化技術(shù)采用方面擁有發(fā)言權(quán)。當(dāng)員工對數(shù)字化可能在哪些方面幫助企業(yè)有自己的想法時(shí)，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功率更高。

另外需要不斷鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)舊的工作方式，并寬容失敗。當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)和參與變革的領(lǐng)導(dǎo)都鼓勵(lì)員工嘗試新想法時(shí)，企業(yè)成功的可能性更大。最后還要確保部門、員工之間有交流協(xié)作。

4.為日常工具進(jìn)行數(shù)字化升級

自轉(zhuǎn)型以來，大部分企業(yè)做的7個(gè)結(jié)構(gòu)變革，其中3個(gè)變革都涉及將數(shù)字工具作為新的組織規(guī)范的使用。