數字化轉型已經從一個流行語轉變為商業成功的必由之路。然而，數字化轉型的失敗繼續困擾著許多企業，盡管他們的企業在轉型上投入了大量資金。根據Statista Research的預測，公司在2022年花費了1.6萬億美元，預計到2026年將達到3.4萬億美元。

此外，根據麥肯錫2023年的一項研究，企業確實取得的收益往往是轉瞬即逝的。該研究發現，轉型項目的長期影響“比人們想象的要罕見”。調查發現，雖然大多數受訪者(56%)表示他們的企業已經實現了大部分或全部轉型目標，但只有12%的受訪者表示他們實現這些目標的時間超過了三年。此外，調查發現，在大規模變革努力的后期階段，平均有42%的財務收益會丟失。

數字化轉型失敗的原因

成長型股權公司PSG的董事總經理安東尼·愛德華茲(Antony Edwards)表示，部分問題在于，公司堅持通過技術的視角看到數字化轉型。

愛德華茲說：“太多的人認為數字化轉型是圍繞基礎設施和IT的。”“事實并非如此。它關乎公司文化、DNA和商業模式。如果你不從這種商業和客戶體驗的角度來看待它，它就會失敗。”

Lotis Blue Consulting的業務轉型實踐合伙人約翰·金表示，企業傾向于在正在進行或現有的轉型證明其成功或失敗之前，就緊跟最新的技術潮流，這加劇了人們對技術的狹隘看法。

Gartner的CEO兼數字業務主管業務分析師克里斯汀·莫耶將數字化轉型失敗分為三大類：

• 倒退或“改造-洗滌”。這是企業表示他們正在轉型，但正在著手實施本應在一段時間前實施的舉措，比如電子商務。
• 表現不佳。這是指企業思維狹隘，沒有將足夠的注意力放在能夠為企業創造新價值的項目上，從而獲得一些數字化轉型的好處，但規模很小。
• 數字產品或服務失敗。這是一種公司試圖推出新的數字產品或數字服務但失敗的情況，他們被迫停止。

“數字業務需要很長時間才能實現轉型，所以你需要調整自己的步伐。”莫耶說。

她建議說：“你首先需要使用領先指標來衡量你獲得的結果，比如客戶數量、交易數量和一段時間以來的增長。然后在一段時間后，你再使用滯后指標，比如收入和凈利潤，來衡量你的成功。”

數字化轉型失敗的11個原因

無論你的企業規模有多大，所有成功的轉型都始于領導團隊對企業轉型的清晰理解和愿景。一旦制定了愿景，企業將面臨許多挑戰。

要保持在正軌上，關鍵是要避免可能導致失敗的常見失誤。本文概述了企業遭遇數字化轉型失敗的11個關鍵原因，并就你的企業如何避免這些錯誤提出了建議，這將幫助你的團隊構建能夠帶來業務價值的數字化轉型路線圖。

1.缺乏高管的支持

珠峰集團合伙人尼蒂什·米塔爾認為，由于缺乏高管支持，許多數字化轉型舉措都舉步維艱。他說：“數字化轉型計劃，特別是主要的計劃，需要行政人員的贊助、聯合和支持。”

這需要從構思和簽署階段到持續治理和持續改進的支持。如果沒有這種支持，早期的興趣和熱情很容易消退。

缺乏支持也可能削弱對這些倡議的問責。米塔爾說：“如果每個人都要為數字化轉型的成功負責，那就沒人要為之負責了。”

莫耶說，CEO們在鼓勵成功轉型所需的心態轉變方面至關重要。CEO們真的需要支持轉型。他們需要定下基調，他們需要為轉型建立行為模型，然后他們需要將這些行為付諸實施。

網絡安全咨詢公司Risksilience的咨詢首席信息安全官Jason Fruge表示，CEO對數字舉措的支持對于確保足夠的數字化轉型預算也至關重要。

如果IT在企業中以阻礙而不是推動變革而聞名，那么CIO、CTO、首席數字官和其他技術領導者不僅僅是努力的執行伙伴，這一點至關重要。他們必須是變革的推動者和教育的推動者，將IT確立為企業的變革推動者，Fruge說，并讓人們相信這是公司需要走向的方向。

2.沒有協作文化

專家們一致認為，企業固有的文化可以決定企業轉型計劃的成敗。

文化變革是數字化轉型的核心。成功實現數字化轉型的文化擁抱變革和協作。

無論是改變產品、內部運營還是客戶參與方式，數字化轉型總是涉及到讓不同的部門和部門內的不同團隊以更連貫和有效的方式合作。

愛德華茲說：“如果你沒有跨不同職能——跨不同部門——的協作文化，轉型就真的要失敗了。”

專家們一致認為，變革管理是成功實現文化變革的關鍵組成部分。有效的變革管理可以識別最抵制變革的人，并為他們提供正確的培訓和教育，使他們成為數字化轉型的冠軍。

3.不聘用數字化轉型人才

未能組建合適的數字化轉型團隊是數字化轉型努力失敗的另一個原因。公司通常不會聘請具有數字理解和實施此類轉型經驗的人。

愛德華茲說：“任何人如果認為他們可以用同樣的人和相同的高管團隊以如此根本的方式改變自己的公司，那就是在自欺欺人。”這尤其適用于非本地數字公司。

但是，為你的數字化轉型團隊找到擁有合適技能的人可能是一個挑戰，盡管最近科技行業發生了劇變和裁員。AI和網絡安全等高需求領域的人才仍然很難找到。

Theta Lake的聯合創始人兼CEO德文·雷德蒙德建議公司聘請那些知道此類舉措可能會出問題的人，并將這些知識傳授給企業的其他部門。這些變革推動者可以幫助創建成功所需的正確重點、業務流程和培訓程序。

愛德華茲說，留住“了解你的市場、你的業務和你的客戶”的員工同樣重要。

4.缺乏明確的數字化轉型目標

Orca Security聯合創始人兼首席創新官阿維·舒華表示，企業僅僅為了轉型而實施轉型，而沒有設定明確的目標，這是此類舉措失敗的另一個原因。

Shua說：“企業需要了解重點是什么，從業務的角度來看，他們試圖實現什么，無論是降低成本，還是更靈活，或者更安全。”

沒有明確的目標意味著你的企業最終會有很多不同方向的員工。愛德華茲說，不會有結盟，最終會導致失敗。

他說：“就像任何改變計劃一樣，首要的事情就是確保你正確地定義了你的目標，然后定義了真正實現這些目標的計劃。”如果沒有這一點，企業不僅不知道如何轉型，而且它們的努力往往從一開始就資金不足。

5.沒有仔細考慮所需的技術

根據Redmond的說法，在實施數字化轉型項目時，只關注使能技術可能會導致失敗。

例如，在一個高度監管的行業中，一家企業正在尋求實現視頻優先的通信環境。雷蒙德說，如果只關注Zoom或WebEx等工具如何改善員工溝通，而沒有考慮新軟件的合規影響，該項目將被擱置。

“相反，他們應該提前做研究，說，‘好的，如果我要以一種新的方式共享信息，我應該考慮所有的技術。我需要有新的安全和合規基礎設施。我需要讓其他支持者參與進來。’”他說。

Shua警告說，為了技術而做技術一直是一個糟糕的想法。

他說，雖然公司正在利用云采用來加速其數字化轉型，但重要的是要記住，云環境與內部環境有很大的不同。他建議企業避免對云計算采取提升和轉移的方式。雖然它可能在短期內奏效，但結果總是不太理想。

6.采取不合適的態度

Phrasee的CEO兼聯合創始人帕里·馬爾姆表示，快速失敗——這經常與數字化轉型聯系在一起——可能是成功實現數字化轉型的另一個障礙。然而，采取快速失敗的心態往往意味著公司可能不會給項目成功的空間。

“這種快速失敗的態度的問題是，首先，你接受失敗，其次，你的任何行為都不需要真正經過深思熟慮。”馬爾姆說。

相反，他建議公司在第一次失敗時加強對其倡議的承諾，并專注于將其做得更大、更好。

星座研究的創始人雷·王表示，看看一些經歷過轉型失敗的公司就會發現，數字化轉型之旅需要仔細分析，不是一朝一夕就能完成的。

他說：“如果你在做數字業務，你想成為一個數字巨頭，那就看看它的商業模式，并理解你如何才能從中賺錢。”“要明白，如果你要收集所有這些數據，你需要一個長期的投資視野，并確保你有合適的人。這些都是從所有這些數字化轉型中吸取的教訓。”

7.過度關注科技時尚

與快速失敗相關的是，當一家公司的轉型或應對失敗的方法是在現有的轉型努力清楚地證明其成功或失敗之前接受最新技術。其結果是，他們最終得到了許多實現了一半的想法，他們的人員變得疲憊不堪，金說。

8.對數字技術在轉型中的作用認識不清

在其他情況下，當一項已建立的技術與企業目標不一致時，領導者會推動該技術。全球咨詢公司SSA&Company的應用解決方案負責人尼克·克萊默有時認為，IT部門提出了一種數字技術，即使它并不是最適合公司數字化轉型的技術。他看到的一個例子是，自動化計劃符合技術目標，但與業務案例目標不一致。其結果是，預算被錯誤地花在了注定會達不到目標的計劃上。

克萊默還指出，認為數字技術與公司目前正在做的事情是分開的，需要一種全新的文化，這是錯誤的。雖然文化變革幾乎總是必要的，但他認為，更好的做法是專注于在現有文化中形成新的習慣和工作方式，使其更有效。

9.缺乏更廣泛的企業一致性

當數字化轉型努力與企業更廣泛的業務戰略和戰略業務能力不一致時，它們就會失敗。當高管們意識到他們已經錯過了預先評估更大圖景的機會時，他們需要暫停轉型努力，并花時間解決他們最初應該提出的問題。

普華永道合作伙伴云和數字戰略運營模型負責人Danielle Phaneuf也看到了企業主要關注成功實施或遷移到新技術的情況，而不是專注于通過轉型釋放新的商業價值。

Phaneuf建議領導者從業務的首要任務開始，確定技術驅動的解決方案，而不是讓技術驅動戰略。

“這將確保轉型計劃能夠推動業務向前發展，產生投資回報，而且不會失敗，”她說。例如，她發現，成功采用云并成為云驅動公司的企業從對其業務優先事項的深刻理解開始。這有助于他們分析如何使用該技術來實現其目標。

10.沒有投資于適當的監督

許多公司投資于技術和變革管理舉措，但沒有實施適當的監督來確保該舉措取得成功。Phaneuf說，大多數企業在開始轉型時都會實現一些短期節省。然而，如果他們不投資于建立適當的監督來維持轉型，節省的資金將會消失，企業將恢復到以前的方法。

例如，較高比例的成功轉型舉措采用了轉型管理辦公室，辦公室配備了對結果負責的領導人，并配備了工具來簡化復雜舉措的管理并使其自動化。

“這不是免費的。沒有為此做預算的企業往往會弄巧成拙，進而影響轉型的成功，”Phaneuf說。

領導者需要建立一個明確的流程來跟蹤利潤和虧損的節省，并有一種方法來定期監控目標的表現。跟蹤通常是事后才想到的，它需要預先投資來建立流程、工具和企業能力。

11.沒有計算出正確的價值和OKR

這就給我們帶來了數字化轉型失敗的關鍵原因：沒有正確的衡量標準。米塔爾表示，目標和關鍵成果(OKR)在衡量數字化轉型成功方面比過渡性方法(如服務級別協議、KPI和指標)更有效，后者往往是系統、流程或功能主導的。

米塔爾解釋說：“高級管理人員通常用OKR來衡量，OKR將他們特定的企業目標所需的關鍵結果聯系在一起。”圍繞OKR保持一致還可確保企業衡量相關數據點。

這些OKR需要特定于領導者，并與其在數字化轉型過程中的各自角色捆綁在一起。例如，CMO OKR不同于CIO OKR和CFO OKR。例如，在云主導的轉型中，CIO的任務應該是選擇和部署正確的技術。首席財務官必須確保公司能夠預測云成本并管理消費承諾缺口。首席營銷官需要關注他們如何在外部和內部傳達這一進展。

重要的是要記住，無論投資規模如何，并不是所有的數字化轉型舉措都會按計劃進行。你可以從他們身上學到東西，王說。“數字化的部分原因是有很多失敗的地方。”

以下是一些值得注意的數字化轉型失敗的回顧，這些失敗成為公司的學習素材：

太寬泛了

工業巨頭通用電氣成立了一個完整的業務部門GE Digital，以改造GE的內部流程，并為客戶提供數字化轉型解決方案。King表示，在這種情況下，GE Digital的范圍太廣，從集中和自動化GE的內部系統和流程，到為GE產品和客戶構建行業領先的物聯網平臺，無所不包。

由于試圖做得太多太快，該企業的增長速度加快，失去了對其目標的關注，并在所有領域提供了增量或不可行的解決方案，導致影響較小和客戶不滿。GE Digital最終被零碎出售，剩余部分被整合到GE Power中。2022年末，通用電氣分拆為三家公司，以更有效地瞄準航空航天、醫療保健和能源領域的機遇。

低估了變革管理

一家大型全球制藥集團著手實施臨床平臺的統一方法。其想法是通過用單一平臺取代單獨的孤立解決方案，來統一臨床、質量和安全系統中的不同平臺。

米塔爾表示，盡管這是一個善意的目標，但該公司低估了為確保臨床和科學界對這項技術以及由此產生的工作流程變化感到滿意所需的變革管理努力。這導致該企業重新制定了收養過程，最終將整體推廣推遲了三個月。

米塔爾說：“最初獲得用戶反饋是此類舉措的一個關鍵方面。”

將數字視為單獨的實體

早在2016年，美國汽車巨頭福特就試圖進行數字化轉型，創建了一個名為福特智能移動的細分市場，以生產數字化汽車。它的目標是設計、建造、發展和投資新的移動服務，并推動福特努力成為一家汽車和移動公司。但新的業務部門是在副手中創建的，被視為一個獨立的實體。該部門報告2017年虧損約3億美元。

福特從這些教訓中吸取了教訓，并繼續成為電動汽車行業的領導者。在截至2023年6月的財年中，該公司實現利潤255億美元，同比增長9.25%。

具有挑戰性的經濟狀況

消費品巨頭寶潔希望在2012年成為“全球數字化程度最高的公司”。該公司當時已經遠遠領先于競爭對手，但未能以更專注的方式投資于數字領域。它還遇到了經濟困難帶來的挑戰。2013年，董事會要求CEO羅伯特·麥克唐納辭職。在新的管理層和更新的戰略下，該公司的股票在2013年至2023年期間從75美元上漲到144美元。

王說，他相信每一家公司都從自己的事業中學到了一些東西。“數字化的部分原因是他們面臨著挑戰。”