譯者 | 崔皓
審校 | 孫淑娟
數字化轉型不僅僅是構建出色的網站和移動應用程序，也不僅僅是提供更好的用戶體驗。雖然這些都是轉型的關鍵因素，如果想讓企業在數字世界中蓬勃發展需要更多思考——缺少對數字化轉型的思考以及對關鍵要素的認知阻礙了企業數字化的進程。
在25多年的職業生涯中，筆者有幸為幾家領先的跨國組織領導過數字化轉型。經驗證明，一個組織要實現全面的數字化轉型，必須圍繞以下四個基本要素展開工作：
- 優先考慮端到端的客戶體驗
- 確保領導團隊一致
- 專注于敏捷規劃和投資
- 考慮價值流映射
一、整體方法
根據上面提到的四點看法，下面將其逐一進行擴展介紹。
1.端到端的客戶體驗
數字化轉型必須從客戶開始。你必須定義客戶“消費旅程”——從如何首先識別你、你的公司、你的產品和你的服務——到他們如何最好地了解你的公司并決定是否想與你做生意。
在消費過程中，買賣雙方的體驗也很重要：你如何探索和了解更多關于客戶的信息？誰會在客戶的消費幫助他們？在客戶決定消費時，是否有產品和服務供其選擇？交叉銷售和追加銷售在何時何地成為過程的一部分？
2.跨職能領導對齊
實現數字化轉型需要從內部進行變革。大多數大公司的數字化轉型都未能實現，因為團隊沒有被授權作為一個整體進行合作，也沒能建立跨職能部門的協作。除了將客戶放在首位外，組織還必須通過打破人力資源、法律、業務、銷售、營銷、財務和其他職能部門之間的壁壘，實現跨職能領導層的一致性。
當然，說起來容易做起來難。在任何大型組織中，很少有高層商業領袖聚集在一起并肩工作。事實上，公司歷來將“團隊”一詞應用于組織的較低層級——例如，有一個8到10人的團隊，由一名經理管理，然后多個經理形成一組經理，接著是總監或副總裁。要實現真正變革并且維持變革，必須在高層進行團隊融合與協作。
在客戶消費過程開始時就需要特別注意的地方是確保領導團隊與共同的目標和成果保持一致。組織可以任命一名協調員，他需要關注：什么是重要的、團隊的期望是什么、領導者需要放棄什么，從而讓團隊在保證客戶消費這件事情上達成一致。
對于真正的持久性變革，團隊合作和協調必須在高層進行。
這一舉措可以為組織創造文化價值，同時也建立一個無威脅的空間來解決棘手的問題，也為了客戶和公司利益而開辟了一條金光大道。
3.靈活的規劃與投資
在大型組織中，財務預算每年都要進行一次，就是為了在特定時間周期（一年）給客戶提供專屬的價值計劃。例如，當高管們決定在1000個項目中資助其中的600個。此后將所有的注意力都集中于這 600 個項目。實際上并不是600個項目都會取得成功，由此得到的教訓是，我們無法準確預測一年后客戶或我們的業務需要什么。
相反，可以考慮使用最小可行的產品方法（MVP）：最初資助更多項目并讓團隊提供MVP，然后決定哪個團隊進入下一輪融資。與其說為600個項目同時提供資金，不如為那些具有最大價值的項目提供資金——無論是600個還是800個——但需要注意的是，每隔三個月，需要將資金重新分配，讓資金流入哪些更加成功的項目，減少或停止資助那些沒有取得進展或不符合客戶/組織需求的項目。
通過上面的做法給組織的多個層面都帶來益處：它能夠支持更多想法，有助于構建創造力和創新文化，并鼓勵團隊提出最好的想法，同時不必擔心資本沒有被充分利用。
4.價值流映射
最后，作為數字化轉型的一部分，進行價值流映射并建立產品思維方式也顯得尤為重要。在項目開始時，組織必須將業務和技術資源進行整合，并為此任命產品經理。他/她必須利用敏捷方法、創建價值流、執行季度計劃增量流程，通過不斷迭代直到項目完成。
簡而言之，價值流包括公司向最終客戶交付產品或服務的步驟。價值流是轉型的指導和治理機制，包括：客戶體驗、設計思維、戰略規劃、投資分配、交付路線圖、KPI等，它們定義了組織轉型的成功路徑。
每一次轉型都有一套明確的實踐方案和指導方針。如果多個轉換同時執行時，可能會造成轉換的實踐方案與定位的沖突。將價值流優化當作轉型路上的北極星有助于團隊和領導者專注于最終目標，并有助于減少客戶流失。
二、數字化轉型的障礙
礙如果忽略上述要素，數字化轉型之旅可能會遇到障礙。下面是兩個常見的場景。
1.以技術為導向的轉型
許多以技術為導向的數字化轉型最終都以失敗告終。迷戀技術的領導者會抱怨技術無用武之地，因為沒有業務伙伴的支持，實際上作為業務合作者并不清楚領導者的轉型愿景。
數字化轉型不僅僅是通過技術手段進行數字化工作，也事關領導力變革，必須從上到下從整體推進，協同進行。在以往的經歷中，經常會討論如何為轉型籌集資金的問題，其實答案很簡單：業務領導者籌集資金會更加容易。
當然，您的轉型需要專門的資金，但在大多數情況下，獲得資金取決于您將領導者聚集在一起并就愿景達成一致的能力。設計端到端的客戶旅程，打破孤島，讓最好的想法上升到頂峰，這就是你到達那里的方式——而不是追逐閃亮的新技術。
2.重視人才和文化
數字化轉型需要在組織的各個層面進行重大變革，并且需要為個人鋪平道路，從而讓他們的未來在企業的愿景中展開。這就是跨職能領導協調的作用——如果領導者在愿景上沒有和員工保持一致，會出現員工抵制變革的現象。為員工提供一個公開的論壇來表達職業傾向，有助于讓個人與組織建立認同感。通過此類論壇，領導團隊可以了解員工的想法和訴求，從而在數字化轉型中創造與其職業抱負相符的機會。
3.領導力技能
雖然四要素能幫助你走上正確的轉型之路，但強大的領導能力將帶你走上成功之路。在每一次交流中——無論是電子郵件、咖啡聊天、戰略演示——不僅可以用言語表達同理心，還可以通過行動和行為來表達。
頂尖人才——尤其是技術人才——在職業機會方面已經被寵壞了。盡管薪酬是非常重要的因素，但員工去留的關鍵決定因素還是與受到重視的程度、是否得到贊賞以及定期的支持有關。
因此員工與領導層進行公開、誠實、透明的對話就顯得非常重要，因為這將幫助您了解哪些措施是有效的，而哪些是是無效的。通過這種方式對團隊和客戶的了解遠遠勝過PowerPoint和Excel；通過對話將幫助您判斷事情是否順利進行或需要糾正。最后，勇氣很重要，必須勇于分享看法，重新思考計劃，面對艱難的溝通。如果組織植根于透明、問責和建設性的文化中，那么團隊會更欣賞這種坦率的風格，而不會將想法隱藏在行政的外表之下。
三、后續
在筆者擔任RBC技術基礎設施高級副總裁期間，親眼目睹了將員工與集體愿景保持一致，為客戶、社區和合作伙伴創造價值。整個銀行的領導團隊由共同的抱負和領導原則驅動，這些原則使團隊掃清障礙并駕馭跨職能協調工作，從而實現共同目標。
大家心里都清楚，員工是一切的核心，因此需要不斷投資員工的的發展和福利。對于RBC技術基礎設施小組，有一個“U Day – Up Skilling Day”的活動，我們會騰出一整天的時間讓員工了解他們想要什么。屆時會聘請外部演講者，提供培訓課程，并利用整整 8 小時來鼓勵員工學習。
這使我們能夠創造一個包容性的學習氛圍和環境。我們不想讓培訓成為員工檢查的框框，而是要明確表示我們重視他們的專業發展，并且我們將提供工具和資源，讓他們從容面對蓬勃發展的數字未來。
原文鏈接：https://enterprisersproject.com/article/2022/8/digital-transformation-4-key-building-blocks
作者介紹：
崔皓，51CTO社區編輯，資深架構師，擁有18年的軟件開發和架構經驗，10年分布式架構經驗。曾任惠普技術專家。樂于分享，撰寫了很多熱門技術文章，閱讀量超過60萬。《分布式架構原理與實踐》作者。
