盡管出發點是好的，但CIO及其企業經常很難從數字化轉型戰略中交付業務成果。根據研究公司Gartner的數據顯示，89%的企業董事會表示，數字化已融入所有業務增長戰略，但只有35%的企業正在實現數字化轉型目標。畢馬威(KPMG)的報告稱，72%的CEO都有積極的數字化投資戰略，麥肯錫(McKinsey)詳述了一個嚴酷的現實：70%的轉型都以失敗告終。

諸如此類的統計數據提出了一個問題：CIO和數字化轉型領導者如何更好地識別數字化轉型的異常跡象并主動解決問題?

我領導許多數字化轉型的經驗是，失敗源于一系列的脫軌，其中許多甚至是無意的。即使數字化轉型領導者能夠避免徹底的失敗，這些脫軌也會延遲計劃，造成本可避免的組織壓力，并且通常會產生不盡如人意的業務成果。

五年前，我曾說過，數字化轉型失敗的首要原因是高管們沒有認識到數字化計劃是“自下而上”的轉型，需要整個企業內的變革，員工必須了解數字化戰略背后的原因，并有動力參與轉型計劃。CIO們喜歡說，“數字化轉型是一個旅程”，我認為領導者必須努力將引領變革作為一項核心能力。

CIO不可能參與每一次戰略討論，也不可能深入研究每一個計劃的細節，但有幾個跡象表明，數字化轉型可能注定會表現不佳，尤其是當CIO增加計劃時。在我評估數字化轉型的經驗中，以下五個導致數字化轉型失敗的情況是最常見的。

1、在沒有共同愿景的情況下，優先考慮太多的計劃

DNAMIC的CEO Arturo Garcia認為，“阻礙數字化轉型的最常見方式之一是忽視了明確戰略和目標的重要性。”

CIO在制定投資案例并獲取CEO、高管和董事會的支持時，必須溝通戰略和目標。關于數字化轉型的細節應該從一開始就要明確。

CIO必須推進關于優先事項的討論。有太多的頭等大事會讓業務利益相關者產生不切實際的期望，并給團隊領導帶來壓力。更糟糕的是，被優先化的計劃缺乏文檔化的共享愿景，包括客戶的定義、目標價值主張和可實現的成功標準。

當我調查轉型領導者及其團隊時，我私下問了每個人三個問題：你的首要任務是什么?為什么它很重要?還有多少其他的計劃也占用了你的時間?當我聽到不一致的答案或太多相互沖突的優先事項時，脫軌的風險就會增加。

2、忽視制定協作和溝通原則

數字化轉型可以從一個計劃、明確的目標和一個專門的團隊開始。但CIO們面臨著加速并找到數字化轉型力量倍增器的壓力，這意味著要增加能夠規劃創新并產生變革性影響的領導者和團隊的數量。

AMD公司的CIO Hasmukh Ranjan表示，“創新不會孤立地發生：只有在組織鼓勵和營造創新環境的時候，創新才會發生。創新的過程通常是支持非傳統的思維和工作方式，并在安全的環境中嘗試新想法的空間。”

以下是我發現脫軌跡象的方法：要求轉型領導者分享他們的路線圖、敏捷待辦事項、協作工具、涉眾溝通和內部文檔。我追求信息的完整性、溝通的一致性和易用性因素。當CIO們面臨轉型障礙時，根本原因往往是缺乏一致的協作和溝通原則。

3、定制解決方案以滿足每個人的需求

許多企業在計劃和執行數字化轉型時使用敏捷方法，并分配多學科團隊來管理發布、迭代(sprints)和需求池(backlog)，但產品經理是否在制定以市場和客戶為導向的路線圖，并對需求池/待辦事項進行優先排序?不幸的是，許多數字化轉型計劃屈服于利益相關者主導的優先級，他們有著無休止的愿望清單和定義不清的需求。

最近的一項研究表明，只有50%的公司遵循以產品為中心的運營模式，專注于以客戶為中心，提供愉快的客戶體驗。Infosys Cobalt的執行副總裁Anant Adya表示，“那些利用高質量數據、以負責任的冒險為中心，圍繞產品進行組織的企業最有可能在數字化轉型之旅中實現盈利增長。”

主題專家和內部涉眾應該是優先級和需求的貢獻者，而不是決策者或需求池獨裁者。當CIO錯過了建立和溝通產品管理職責的機會，以創建和發展市場及客戶驅動的路線圖時，數字化轉型就會脫軌。

4、在培養數字先行者方面投資不足

TEKSystems在其《2023年數字化轉型現狀》報告中發現，48%的技術和業務決策者報告稱需要改變其企業人才基礎的性質，另有34%的人承認需要新型人才。TEKSystems的高級副總裁Ricardo Madan表示，“如果企業在數字化轉型之前沒有制定出目標和策略，也沒有在規劃階段重視IT和業務利益相關者的正確組合，那么它們的數字化轉型之旅可能會脫軌。”

CIO投資技能發展，而人力資源部門通常提供領導力發展項目，但這些方法往往無法獲得領導數字化轉型計劃所需的知識和技能。

數字先行者，包括產品經理、項目經理、架構師、敏捷交付經理和數據科學家，需要專門的學習計劃和指導來建立他們處理轉型責任的信心。當轉型領導者在協商優先級時停滯不前，在需求決策上失敗，或者在處理沖突/突發事件時力不從心，脫軌就會發生。數字先行者在引導員工完成轉型時面臨許多挑戰，CIO應該確定訓練和發展計劃，為他們的領導者做好準備。

5、在沒有數據策略的情況下驅動KPI和數據驅動的決策

構建數字產品、改善客戶體驗、發展未來工作以及鼓勵數據驅動的文化都是常見的數字化轉型主題。領導者應該定義新的KPI和OKR，以幫助人們理解目標，并認識到他們的工作如何為企業的轉型目標做出貢獻。

但是也存在一些常見的錯誤，例如選擇錯誤的KPI，監視太多的指標，或者沒有處理糟糕的數據質量。AspenTech公司的產品營銷高級經理Dwaine Plauche表示，“數據不好，或者無法從數據中實現價值并采取行動，必然會導致數字化轉型項目迅速走向失敗。如果沒有可以在整個企業中擴展和使用的有用背景數據，數字化轉型的努力可能只是一次性的項目，在試點階段就會停滯不前，導致高級管理層認為這項技術是失敗的，或者投資是浪費。”

這種偏離源于沒有明確的數據策略，或者沒有與數字化轉型目標一致的數據策略。

試想一下，當每個數字化轉型計劃都有定制的儀表板、不同的KPI和存在潛在數據質量問題的度量標準時，非技術管理人員將如何看待它。它并沒有讓計劃講述一個連貫的故事，而是把結果留給了充滿挑戰的空間。數據策略應該包括KPI類型的指導方針、指示板度量標準以及改進數據質量的職責。

我在這里重點討論的五個問題屬于CIO的責任范圍。這五點問題對于領導多個轉型計劃以實現多個業務策略的CIO非常重要。當數字化轉型從一個計劃開始時，那些有效的實踐必須發展成數字文化和轉型操作模型。正是在這種轉變過程中，越來越多的脫軌可能導致數字化轉型失敗。