四年前，當Mats Hultin接任愛立信集團CIO時，該公司決定重新評估其龐大的外包合同。與此同時，由云服務副總裁Johan Sporre Lennberg領導的云團隊強調現代化和未來清晰的云戰略。

“我們選擇了新的合作伙伴和過渡到云計算，并在現代協作結構應該是什么樣的方面投入了大量的精力。”Hultin說。“我們明白，我們需要一個負責系統集成和基礎設施的云合作伙伴，我們的角色是將生態系統凝聚在一起。”

采購過程漫長而徹底，以便找出該模型將是什么樣子，以及對各個合作伙伴有什么要求，所有主要系統集成商都必須參與進來。

“通過這種方式，我們獲得了靈感，并能夠塑造我們最終的模型，所以這是一個共同創造的過程。”他說。

超過10個潛在合作伙伴參與其中，最終選擇了全球共享服務公司HCL作為主要合作伙伴。當到了協作到位并開始大規模云遷移的時候，新冠肺炎大流行來襲，這增加了緊迫性。

斯波雷說：“問題很快就從‘我們該怎么做’變成了‘我們能多快做到’。”

云遷移背后的戰略在很大程度上是基于越來越多的需求，即能夠更快地識別和消費新技術。6個月和12個月的交付期是不可持續的，IT部門在很長一段時間里都是這樣做的。在獲取新技術、創造收入和實施基礎設施方面，速度變得至關重要。

需要做好準備工作

在整個采購流程的同時，還圍繞風險、穩健的信息管理和法規遵從性開展了其他工作，為云計算鋪平道路。

“你需要做的是更深入地進行信息管理和分類。”Hultin說。

整個過程還受到一個審查小組的持續監督，審查小組負責審查商業和法律方面的問題，并需要一個新的運營模式。

“我們引入了敏捷的工作方法和敏捷的生產，所以當我們開始與我們的服務提供商合作時，這一點就已經到位了，”Sporre說。這是文化之旅的一部分，奠定了基礎。如果沒有做到這一點，企業就沒有準備好接受新的工作方式、政策和流程。

宏偉的目標

還設定了80%的目標，即有多少中央應用程序將放在云中。

“我們設定了這個目標，這樣每個人都會有正確的心態，我們會挑戰既定的流程和文化。”斯波雷說。

這個目標定得很高，但被認為是觸手可及的。

“我們非常清楚這種潛力是什么樣子的。”他補充道。我們通過測試10家供應商驗證了我們可以遷移多少的假設，在那里我們測試了遷移到云的技術可行性，以及業務能夠遷移和管理多少。然后我們看到80%是現實的。

實現超越

在最初遷移兩年后，超過90%的應用程序現在位于公有云中。所有申請中約有30%是新申請，約20%已停止申請。

“剩下的10%是因為法律要求或技術債務。”斯波雷說。

使用三大云提供商——微軟、AWS和谷歌——愛立信的IT部門消耗了大約一半，另一半是業務外的，一個重要的問題是在獲取容量和工具如此容易的情況下管理成本。財務程序尤其是最難執行的程序之一，需要進行重大的文化變革。

Hultin說：“過去，成本控制的責任在于基礎設施團隊，現在則在于運營，這需要大量的管理。”“還有一些措施，比如限制可以使用的預算。”

遷移業務系統

遷移的很大一部分是為了將業務系統從SAP遷移到云——這一過程花了大約6個月的時間。

“我們的SAP環境是世界上最大和最復雜的環境之一，所以這是一個巨大的舉措。”斯波雷說。

為了取得成功，規劃工作是在與所有伙伴密切合作的情況下完成的。

“積極主動地與專家合作是一個成功的因素。”Hultin說。我們知道SAP在AWS云中運行良好。

核心系統本身在一個周末就被轉移了，超過300人輪班工作，嚴格的規劃奏效了。

“接下來的周二，財務部門的人說，‘當你下個周末搬家的時候，我希望你每小時給我打個電話，讓我知道有沒有什么問題。’我們不得不解釋說，你已經搬家了。”斯波雷說。

速度的重要性

胡爾丁認為，像愛立信那樣快速遷移是成功的典范。

他表示：“我們不允許對替代基礎設施戰略進行任何修修補補。”“任何事情都可以比你想象的要快得多。我們制定了一個嚴格的時間表，并且非常努力地工作，但當你在云中的占有率超過50%時，整個IT組織就會發生變化。我認為，如果你把它拖出來，那就會變成一個更痛苦的過程。

胡爾丁還認為，只看成本是不夠的。

他說：“我們開始的時候有削減成本的因素，但我們更著眼于整體。”他補充說，現在云中的業務更具凝聚力，IT和業務以一種新的方式同步。

真正節省成本的是能夠使用基礎設施和工具。

“當新技術出現時，比如AI，我們可以立即使用它。”Hultin說。我們可以利用我們云提供商數十億美元的投資，而不是自己開發幾百萬美元。在那里很難競爭。