“做經(jīng)營分析，要洞察業(yè)務(wù)痛點，不要只羅列指標(biāo)達(dá)成數(shù)據(jù)！”，這是很多公司對數(shù)據(jù)分析師的要求。可到底怎樣才算洞察到業(yè)務(wù)痛點？今天系統(tǒng)講解一下。

錯誤示范

一提到“洞察痛點”很多人本能就把指標(biāo)達(dá)成率給列出來了，然后寫到“本月A部門銷售嚴(yán)重不達(dá)標(biāo)！”還有些人會做拆解（如下圖所示）拆完了說：“因為A部門新用戶不行，建議把新用戶搞多！” 這算是洞察到痛點了吧。

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這個確實是痛點，問題是這是句廢話，說的好像A部門不想把新用戶搞多一樣。這樣僅僅列舉結(jié)果指標(biāo)，不討論業(yè)務(wù)過程，都是隔靴搔癢，沒法觸及真正的痛點。

另一些人想著：既然要了解業(yè)務(wù)過程，干脆給分公司/業(yè)務(wù)部打個電話問問。然而不打電話還好，一打電話，聽到了截然不同兩種聲音（如下圖所示）：

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那么問題來了：你信誰？一旦你選擇信了某一方，另一方就會不遺余力地質(zhì)疑、攻擊你的數(shù)據(jù)結(jié)果。一旦站隊，大家就不在乎你的客觀性和科學(xué)性了。

那么，該怎么辦呢？

破局思路

從錯誤示范中可以看出：

1、現(xiàn)狀1、光列舉結(jié)果指標(biāo)不行，得深入業(yè)務(wù)

2、困擾2、不能光聽業(yè)務(wù)說，得有一套系統(tǒng)的分析模型

3、量化業(yè)務(wù)過程是關(guān)鍵，可能需要采集更多數(shù)據(jù)

人們常說的業(yè)務(wù)痛點，涵蓋了外部環(huán)境，產(chǎn)品品質(zhì)，銷售策略，業(yè)務(wù)執(zhí)行等多個因素。想要理清頭緒，需要從宏觀到微觀一步步做。此時分析框架，可以分這四步走（如下圖所示）。

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第一步：宏觀問題識別

宏觀環(huán)境分析有固定的框架（如下圖所示）。在這四個因素中，上游的影響最容易確認(rèn)，可通過供應(yīng)商報價+采購招標(biāo)情況，判斷是否成本在上升。政策因素往往短期內(nèi)不會有劇烈波動，也較容易排除。

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麻煩的是消費(fèi)者+競爭對手因素，這兩者經(jīng)常糾纏在一起，很難判斷是消費(fèi)者普遍沒有需求，還是被競爭對手搶走了，競爭對手的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)也較難獲取。因此這里需要綜合多個數(shù)據(jù)源進(jìn)行判斷，諸如第三方公司報告、電商平臺給出的各品牌排行/參考銷量、以及一些灰色手段（這里不方便展開，哈哈）。

需要注意的是宏觀問題分析，需要獨(dú)立輸出結(jié)果。在所有分析開展之前先下判斷，并且獲得管理層認(rèn)可。這樣就堵死了后續(xù)甩鍋的機(jī)會。如果真的判斷宏觀環(huán)境有重大問題，那也是全公司一起想辦法，而不是讓某個部門獨(dú)自面對。

第二步：產(chǎn)品問題識別

注意：產(chǎn)品問題，經(jīng)常和價格、促銷、市場定位等混合在一起。比如，雖然我司產(chǎn)品質(zhì)量差，可價格特別特別低，那也能賣得不錯。為了找到真正問題點，一般會把產(chǎn)品硬件質(zhì)量，和產(chǎn)品價格、促銷、宣傳等分開討論，先保證硬件上有清晰的定位，再看策略。

這里又需要多方面收集信息：

1、產(chǎn)品研發(fā)/商品管理同事，給出專業(yè)判斷

2、從客服、售后收集投訴、維修等信息輔助判斷

3、結(jié)合研發(fā)/市場部門的用戶調(diào)查，了解用戶真實需求

多方面印證才好下結(jié)論，尤其要避免“功能自嗨”：廠商自以為很好的功能賣點，其實用戶并不感冒。

第三步：策略問題識別

策略問題涉及價格、促銷、渠道、推廣方式等多個方面，與產(chǎn)品一旦定型就很少大改不同，策略經(jīng)常有調(diào)整，而且在具體促銷形式，推廣形式上，常常有創(chuàng)新。因此想要分析清楚策略是否有問題，需要對策略進(jìn)行清晰的量化描述。這里可以利用人貨場模型展開，比如：

1、策略方向是：擴(kuò)張、維持、收縮

2、策略發(fā)力點是：渠道、客戶、商品

3、在推廣渠道上：渠道數(shù)量、投放次數(shù)、投放形式

4、在客戶上：吸引客戶的話題、營銷形式、營銷力度

5、在商品上：主打功能優(yōu)勢、價格優(yōu)勢

在同一個策略下，經(jīng)常會有一系列的具體落地活動，每個活動間會有些許差異。因此編制分析表時，需要圍繞同一個目標(biāo)，記錄歷次活動在業(yè)務(wù)上的演變與實際效果，這樣才好分析出：是策略走不通，還是執(zhí)行沒到位。

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策略問題一般優(yōu)先于業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)行討論，如果選錯了渠道，或者給出的優(yōu)惠方案明顯弱于競爭對手，任憑一線怎么努力也很難賣得動。

第四步：業(yè)務(wù)問題識別

在分析業(yè)務(wù)執(zhí)行的時候，最好的辦法就是：標(biāo)桿分析法。通過樹立標(biāo)桿，對比標(biāo)桿找差距。這樣可以有效避免“你行你上啊，不上別逼逼”一類的質(zhì)疑。

要注意的是：

1、標(biāo)桿本身不應(yīng)該“維業(yè)績論”，需要綜合考核收入、成本、回款等因素，避免一線過份突擊某個指標(biāo)，犧牲其他指標(biāo)。

2、標(biāo)桿應(yīng)該分級別，既從全體業(yè)務(wù)線中選標(biāo)桿，也要從每個業(yè)務(wù)線內(nèi)，找自己的小標(biāo)桿。這樣便于一線“向身邊的人學(xué)習(xí)”，實現(xiàn)逐步迭代。

3、標(biāo)桿可復(fù)制性是關(guān)鍵。如果標(biāo)桿僅僅在特殊時間段，需要特定資源情況下成功，那就不是可復(fù)制標(biāo)桿。如果標(biāo)桿僅僅在短期內(nèi)優(yōu)秀，無法長期持續(xù)，那也得重新思考策略。

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只有在標(biāo)桿可復(fù)制性高的時候，才會建議業(yè)務(wù)方復(fù)制標(biāo)桿做法。

• 如果發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿只在特定時間段才能成功，現(xiàn)在已經(jīng)錯過了窗口期，則需要建議業(yè)務(wù)部門組織討論，針對當(dāng)下形勢尋找新對策。
• 如果發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿需要特殊資源（特殊屬性的人、特殊地理位置等）才能成功，則需要建議業(yè)務(wù)部門重新評估投入產(chǎn)出情況，調(diào)配投入拿下優(yōu)質(zhì)資源。
• 如果發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿是偶然成功的，很難持續(xù)復(fù)制，則需要回到策略層面，考慮是打造一個穩(wěn)定的標(biāo)桿；還是用賽馬模式，多頭下注看哪個業(yè)務(wù)能成功。

總之，不可能“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草”。一味地喊“只要沒干死，就往死里干”，那就干脆不要做分析了。正是這種細(xì)致的分析才體現(xiàn)經(jīng)營分析的價值。

小結(jié)

綜上可見，為了輸出高質(zhì)量的分析報告，做經(jīng)營分析的人就不能只抱著利潤、收入、成本的報表，就不能只會算同比、環(huán)比、KPI完成比、時間進(jìn)度比。

首先：需要有廣泛的外部信息收集，了解市場大勢

其次：需要協(xié)同產(chǎn)品/營銷/運(yùn)營同事，了解具體策略

再次：需要對一線有分類、分級，樹立標(biāo)桿，解構(gòu)標(biāo)桿做法

這樣遇到問題時，才能依次判斷：

1、是不是宏觀問題

2、是不是產(chǎn)品/策略出了問題

3、是不是一線真的執(zhí)行有問題