很多同學(xué)很郁悶：說的是做經(jīng)營分析，感覺就是把收入成本報表搬來搬去，再寫個“要搞高”而已。到底高級的經(jīng)營分析長啥樣？今天系統(tǒng)地跟大家解答一下。

負(fù)分級經(jīng)營分析

經(jīng)營分析的基本任務(wù)是：呈現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果，監(jiān)督經(jīng)營過程。因此最初級的經(jīng)營分析，還真就是把收入和成本報表搬出來，通常包含三部分：

1、經(jīng)營業(yè)績：收入、成本、利潤數(shù)值

2、經(jīng)營目標(biāo)：年度目標(biāo)完成進度，差距

3、經(jīng)營風(fēng)險：應(yīng)收款、庫存、現(xiàn)金流情況

這些數(shù)據(jù)大部分都能從財務(wù)報表里摘抄出來，因此給人有搬來搬去的感覺。同時，這些數(shù)據(jù)看似復(fù)雜，卻非常無力。因為它們統(tǒng)統(tǒng)是結(jié)果指標(biāo)，無法解釋問題來源。比如庫存多了，應(yīng)收款多了，所以現(xiàn)金少了……這都只是表象。

進一步解釋，需要考慮：

• 為啥庫存會多？是生產(chǎn)計劃定得不合理，還是銷售遭遇問題?
• 銷售遭遇問題，是價格、質(zhì)量、客戶需求、銷售……的問題？
• 問題是暫時的嗎，還是長期的？是否需要調(diào)整短期/長期計劃？

這些統(tǒng)統(tǒng)無法在初級分析中解答。因此只靠結(jié)果數(shù)據(jù)，就只能回答：“收入要搞高”“成本要搞低”這也是經(jīng)營分析遭人吐槽的頭號原因。有些財務(wù)部門做的經(jīng)營分析就是這個效果，歸根到底，是因為不了解業(yè)務(wù)過程，只能看到數(shù)字。

初級經(jīng)營分析

想分析得更深入，首先需要更多的數(shù)據(jù)。而想要解釋：收入是怎么來的，成本是怎么來的。需要對收入來源、成本構(gòu)成做解剖。

分解收入來源，需要把握：產(chǎn)生收入的商業(yè)邏輯。這里通常用人貨場模型進行描述，每個商業(yè)模式，有一個主要的收入邏輯。

比如：

零售的收入依賴賣場。收入= 賣場數(shù) * 平均每賣場產(chǎn)出

游戲的收入來源于用戶。收入= 活躍用戶數(shù) * 付費率 * 付費金額

制造業(yè)收入來源于商品。收入= 商品下游需求量 * 贏單率

了解收入邏輯，就能解釋收入是怎么來的。

當(dāng)然，如果掌握的過程數(shù)據(jù)多，我們可以進一步拆解收入模型，更細(xì)致地了解收入來源。每個行業(yè)的拆解方式有不同，需要結(jié)合自己業(yè)務(wù)特點進行（如下圖）。

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成本則要看成本結(jié)構(gòu)。比如制造業(yè)生產(chǎn)線很龐大，成本很重，通常有：原料成本、倉儲成本、物流成本、研發(fā)設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、廠房水電等一系列成本。消費品行業(yè)成本相對較輕，其產(chǎn)品可以直接外包給制造業(yè)工廠生產(chǎn)。自己就負(fù)責(zé)品牌建設(shè)、營銷等工作。

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注意，成本部分除了看結(jié)構(gòu)，還看基準(zhǔn)量，便于控制成本。比如制造業(yè)的生產(chǎn)過程，可以根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計/用料要求，由技術(shù)部門設(shè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本，對每個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)用料，標(biāo)準(zhǔn)用工進行規(guī)范，這樣通過對比，就能發(fā)現(xiàn)哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。

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以上都在增加分析指標(biāo)。分析維度上也能做增加。比如常見的：不同區(qū)域、不同渠道、不同產(chǎn)品的收入/成本情況不同。區(qū)域、渠道、產(chǎn)品線這些就能作為分析維度，以備對比分析使用。

不過即使做到這一步，也只是初級分析而已。因為通過指標(biāo)+維度，僅僅定位了問題，并沒有解答：為啥問題會發(fā)生。我看到原料成本上升了，所以呢？所以是因為整個行情都在上升，還是我們采購計劃不合理，還是我們的供應(yīng)商不行，依然解釋不了。復(fù)雜的經(jīng)營問題，需要構(gòu)建合理的分析邏輯進行解答。

中級經(jīng)營分析

中級經(jīng)營分析，核心要解決：到底企業(yè)內(nèi)外部因素，對經(jīng)營結(jié)果的影響了多少。這樣才能回答前文提出的問題，才能支持到經(jīng)營決策。

而有趣的是：業(yè)務(wù)部門總是在業(yè)績好的時候，歸因于自己的勤奮，在業(yè)績差的時候歸因于“大環(huán)境不好”。因此中級分析想做好，必須把每個問題的問題情況、發(fā)生邏輯、數(shù)據(jù)論據(jù)，一一列清楚，這樣才能實現(xiàn)“以數(shù)服人”的效果，避免陷入爭吵。

外部因素是相對容易觀察，并且應(yīng)該優(yōu)先剔除的。剔除了外部因素，大家才能心無旁騖地關(guān)注內(nèi)部行動。我們常說，外部因素分析要看PEST，這四點太過虛幻，需要落實到具體指標(biāo)，才好進一步分析（如下圖）。

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注意！外部因素一旦確認(rèn)真實存在，可能是毀天滅地的大問題。比如原料價格上漲，如果真的是整個市場都在大漲，那可不是靠采購部找供應(yīng)商談?wù)劸湍芙鉀Q的。有可能需要生產(chǎn)線重新設(shè)計產(chǎn)品，砍掉高成本物料；有可能需要銷售配合，提價or減少高成本商品銷售。外部因素一旦真實發(fā)生，對內(nèi)部沖擊巨大，可能需要全公司一起努力想辦法。

但是更多情況下，外部因素沒有那么夸張，這時候就得聚焦到內(nèi)部行動上。內(nèi)部行動，需要理清楚：每個行動，對收入/成本有什么影響，到底以何種方式改變收入/成本指標(biāo)。有些行動能直接提升收入，有些則是間接輔助作用，有些干脆沒啥作用。因此，梳理內(nèi)部行動，區(qū)分對收入/成本作用，是很關(guān)鍵的（如下圖）。

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注意！在內(nèi)部行動評估上，要注意完整性和全面性。比如做促銷活動，可能有拉動效果，也可能是透支了用戶未來的消費，所以要持續(xù)跟蹤一段時間，關(guān)注真實結(jié)果（如下圖）。

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比如上新產(chǎn)品，可能提高總銷量，也有可能僅僅是替代了某個舊產(chǎn)品銷量，總銷量沒啥變化（如下圖）。

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比如上一個中臺管理系統(tǒng)，預(yù)計是能提高生產(chǎn)線效率， 結(jié)果上了發(fā)現(xiàn)流程更復(fù)雜了，產(chǎn)能/產(chǎn)出率沒啥變化。這些都是很常見的問題。做中級經(jīng)營分析，一個重點議題，就是考核：增量。在剔除了業(yè)務(wù)正常走勢情況下，關(guān)注新增的效果。

但，很有可能業(yè)務(wù)活動不止一兩種，有可能是很多種活動一起做，這時候活動之間交叉重疊，相互影響，情況非常復(fù)雜，需要深入分析才能整明白。

高級經(jīng)營分析

高級經(jīng)營分析主要解決：經(jīng)營活動太多，導(dǎo)致的交叉重疊問題。在中級分析部分，我們已經(jīng)知道：活動之間可能有重疊，新舊產(chǎn)品可能有替代，新老渠道可能有沖突，研發(fā)升級不見得有效果……總之，每件事都會產(chǎn)生成本，但不是每件事都能掙錢。

此時就需要考慮：

1、掙錢/不掙錢的項目，各自比例是多少

2、短期/長期的項目，如何兼顧進度

3、如何排兵布陣，讓各條業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

4、如何突出重點，讓關(guān)鍵業(yè)務(wù)順利成長

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這里就不是簡單的1+1=2的思路，而是需要全局思考，并且極大程度需要決策者們的商業(yè)洞能力。如果沒有商業(yè)洞察能力，單靠數(shù)據(jù)，就只有2種辦法了：

1、標(biāo)桿分析法：找出優(yōu)秀標(biāo)桿，讓所有人抄作業(yè)

2、問題診斷法：找出問題環(huán)節(jié)，然后把問題撲滅

但標(biāo)桿不見得100%能復(fù)制，一個個清掃問題，又容易陷入頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的窘境。

所以決策者自身的商業(yè)洞察力是非常重要的。如果決策者有了判斷，可以結(jié)合判斷，做測試，直接驗證判斷效果，這樣能直觀看到策略是否可行，從而在分析問題同時，找到出路。

小結(jié)

縱觀初級、中級、高級做法可見：經(jīng)營分析絕不是僅靠分析人員就能完成的。

1、數(shù)據(jù)采集、業(yè)務(wù)流程數(shù)字化程度要高

2、標(biāo)準(zhǔn)成本、收入邏輯需要業(yè)務(wù)參與

3、業(yè)務(wù)方案要有條件，可被數(shù)據(jù)驗證

4、基于數(shù)據(jù)有商業(yè)判斷，并付諸測試

這樣才能實現(xiàn)數(shù)字化管理升級，真正基于數(shù)據(jù)做決策。如果沒有這些條件的配合，分析人員手頭僅有可憐的幾個財務(wù)數(shù)字，沒有過程指標(biāo)，沒有分類維度，沒有業(yè)務(wù)假設(shè)，沒有測試反饋，寫報告全靠自己瞎猜，那肯定沒法深入分析了。