古典經濟學將企業定義為追求利潤***化的實體。的確，利潤是企業生存的根本，如果不以利潤做根本前提，那么企業的資本支出預算、現金流量預算等都沒有意義。盡管現代企業的定義已相對要寬泛得多，企業在利潤追求之外，還要承擔很多社會責任，使企業帶有“公民”色彩，但企業所有這些角色的履行仍要以利潤為基礎。因為沒有利潤，企業連生存都成問題，何談履行自己的其他義務?毫不夸張地說，利潤就像企業的血液一樣，企業各項預算的編制最終都要落實到“利潤”二字上來。

　　博科資訊全面預算顧問趙靈鐘談全面利潤預算的方法和步驟主要目的是勾畫出全面利潤預算的整體輪廓及整體概念。這樣就可以充分了解計劃、控制與全預算制度的關系。預算計劃在實際運用中，戰略性長期計劃和戰術性短期計劃***同時制定，以便相互銜接，密切協調。可以采用定期計劃法與連續計劃法。

　　全面利潤預算管理是以利潤目標為出發點，將實現利潤目標所涉及的經濟資源取得及運用貨幣的形式落實到詳細計劃之中，使之成為某個特定階段管理者的計劃目標。利潤預算管理法通過市場調查、預測和同行業先進水平、本企業***水平的比較，從而對企業將來一定期間所獲得的利潤做出科學預算。以此為基礎，將利潤預算目標層層分解，進而延伸到生產、成本和資金收支等方面，并對各生產、經營、輔助管理等單位進行控制，然后通過分析實際與預算之間的差異，明確各經營管理者的業績。

　　全面利潤預算的內涵，遠遠超過傳統預算的范疇。全面利潤預算中所涉及的各種方法、技術和步驟，都是對管理科學理論中的原則和觀念的具體而適當的運用。“全面”一詞的含義，應包括企業各個層級及各項作業的每一層面，就應局限于少數部門、少數計劃、少數人員或少數技術及方法，而是要作“全面”計劃與控制。

　　根據博科資訊全面預算管理咨詢中心的研究，全面利潤預算的基本實行步驟，依次如下：

　　1、確認并評估外部變量。

　　2、制定企業總體目標。

　　3、制定企業基本任務。

　　4、制定并評估企業戰略。

　　5、制定執行管理計劃的指導原則。

　　6、制定及評估項目計劃。

　　7、制定并審核戰略性及戰術性利潤計劃。

　　8、實施利潤計劃。

　　9、運用定期績效報告。

　　10、運用彈性費用預算。

　　11、后續工作。

　　上述基本步驟按照邏輯發展順序依次排列，任何企業可能都要按照上述順序每年進行一次利潤預算編制工作。上述步驟是利潤預算中的一系列必要步驟，并具有內在的連貫性。為了便于討論，我們假設戰略性計劃包含五年，戰術性計劃只包含12個月。為了檢查上述整體步驟是否隨時保持有效性，我們再假設正式的計劃流程每年都要循環進行。所以在制定計劃階段，所有基本步驟每年都要作例行的檢查和評估。其目的是根據內外環境變量，以及截至計劃時的實際績效、做縝密的管理分析、評估和判斷，以決定原定方案的修改幅度。根據實際情況無論如何，每年都要修正上述步驟中的第5、6、7項。

　　一、確認并評估外部變量

　　這一步驟包含兩個階段：⑴ 確認那些外部變量與企業有關;⑵ 評估其對企業的影響。在***階段要將可控和不可控外部變量加以區分。管理計劃要著重強調如何利用可控變量，對于處理不可控變量也要作管理計劃。管理該如何利用這兩種變量潛在的有利影響，最小化潛在的不利影響呢?管理者應評估各相關變量的可控與不可控性(包括短期、中期與長期)。

　　這里的相關變量是指對企業有直接和重大影響的變量。

　　這種分析的一個重要環節是評估企業當前的優勢和劣勢。制定計劃必須客觀實際地了解產品、服務、市場、利潤和投資回報、現金流量、可用資金、生產能力及管理和非管理人員現狀。全面預算制度要求這些方面能夠得到細致的分析和系統化的定期評估。

　　二、制定企業總體目標

　　制定企業的總體目標是高層管理人員的責任，其目的是要確定企業特征、企業一貫宗旨和界定企業。

　　通常總體目標不詳細說明量化目標。反之，應該表述企業宗旨、目標和價值觀。總體目標應該是公司管理者、其他員工、業主、顧客及與公司有商務往來的其他企業之間用以建立良好關系及企業榮譽的基石。

　　三、制定企業基本任務

　　全面利潤預算流程中，制定基本任務是從總體目標到具體目標，從概略信息到詳細計劃的過程，并提供明確的量化目標。具體目標與企業整體和各個責任中心有關。高層主管制定具體目標，作為下一預算年度重要計劃中的第二部分。管理部門應在計劃階段進行領導，以確保建立一個現實、清晰的框架，在此框架內，各部門以共同目標為導向進行經營，而且具體目標也是績效衡量的基礎。

　　四、制定并評估企業戰略

　　企業戰略是用于實現預定目標及基本任務的基本動力、方法和戰術。一項特別戰略可分為短期也可分為長期。常見戰略如下：

　　A：利用***科技，發展新產品并改進現在產品以拓展產品的長期市場。

　　B：重視產品品質與價格，以保持市場中的領先地位。

　　C：加強營銷力度。

　　D：薄利多銷。

　　E：利用整體形象進行廣告宣傳。

　　F：鞏固市場份額。

　　G：激勵員工士氣及提高生產力。

　　制定和傳播企業戰略目的，是尋求實現預定總體目標和基本任務的***途徑。為企業制定基本戰略時，管理人員必須重視影響企業長期成功的“關鍵方面”。而關鍵方面必須通過相關的變量評估進行確定。

　　五、制定執行管理計劃的指導原則

　　博科資訊全面預算管理咨詢中心研究發現，這一步驟包含向中層及基層管理人員傳達重要計劃，解釋企業總體目標、基本任務、企業戰略及其他制定戰略及戰術性計劃所必要的指導原則。也是制定及明確計劃基礎及制定各項有關戰略的根本出發點。

　　六、制定及評估項目計劃

　　每一項目都有各自的時間維度，所以項目計劃時間廣度長短不一。項目計劃性質也各不同，如改進現有產品計劃，新增及擴充設備計劃，進入新行業計劃，退出現有產品及行業計劃，新技術計劃，以及期限他可以個別區分的重要活動。在制定項目計劃時，其時間廣度通常必須為項目的生命長度。因此，經審批的項目計劃必須按其處理的所需時間列入戰略性計劃或戰術性計劃。

　　七、制定并審核戰略性及戰術性利潤計劃

　　當企業內各責任中心管理者收到計劃指導原則說明書及項目計劃后，就可以進一步制定各中心的戰略及戰術性的利潤計劃。通常同時制定戰略性長期計劃與戰術性短期計劃。

　　當長、短期利潤計劃完成后，審核流程立即開始。針對各個組織層面所提交的備選方案，審核過程可以作出批準、不批準或修改的決定。這***程***需要各重要責任中心主管按排進度，向高層管理部門陳述他們各自制定的計劃及支持這項計劃的理由。高層管理人員并在***陳述前進行研究。在與中層管理者討論中制定出***計劃。

　　當企業整體的長、短期利潤計劃完成以后，管理人員應再將整體計劃結果做細致分析，并評估整體計劃是否符合預定目標和基本任務，是否是在當時環境下所能制定的最切合實際的計劃。

　　八、實施利潤計劃

　　利潤計劃經預定計劃流程制定及批準后，應立即付諸實施。實施時涉及為實現企業目標而運用管理的領導職能。因此，各級主管要實施有效管理，應與員工充分溝通，并使員工了解企業目標、戰略及政策。

　　利潤計劃的分發，其中包含高層管理部門的“計劃提前說明書”，強調績效、挑戰及積極鼓勵。利潤計劃分發后，應進行一系列會議，高層負責人與對其他高層管理人員、中層管理人員、責任中心主管通過會議討論實行利潤計劃及根據計劃中所規定的目標及基本任務制定行動方案。會議目的在于建立管理人員的利潤意識、績效導向和為實現目標而對計劃作積極靈活的運用。

　　九、運用定期績效報告

　　博科資訊全面預算管理咨詢中心認為，在利潤計劃實行期間，需要定期的績效報告。績效報告由會計部門按月制定，也有些專門績效報告在需要時制定。績效報告通過比較實際績效與預計績效，查看有利或不利的差異。

　　十、運用彈性費用預算

　　彈性費用預算也稱為變動預算和費用控制預算，彈性預算概念僅能用于計算費用。這與利潤計劃完全不同，但可以作為輔助方法。

　　彈性預算提供費用的實際信息，便于計算每一責任中心按不同的產出數量或工作負荷率應有的預算費用金額。為計算預算金額，彈性預算為每一責任中心的每項費用提供一個公式。公式明確了每一中心每項費用與產出之間的關系。每一公式包含一個常數費用因子和一個變動費用率。固定成本的變動率為零。變動成本的常數因子為零，半變動成本的數值包含常數因子及變動率。

　　博科資訊全面預算管理咨詢中心研究發現，彈性費用預算公式可以用于預算流程的兩個方面。既用于績效控制報告方面，也可用于制定戰略性利潤計劃的費用金額方面。如果彈性成本公式為長期及短期計劃同時制定，則可用于計算短期利潤計劃中心的預算成本金額。即以各責任中心預計產出或工作負荷量乘以各中心相關的變動成本率，然后與各中心的固定成本相加。

　　十一、后續工作

　　后續工作是有效控制的一個重要部分。績效報告是有效后續工作的基礎。績效差異是結果，管理人員必須找出發生的原因。原因的確認基本上應屬直線主管的責任，應立即分析并查明發生有利及不利績效差異的原因。對于不利績效差異原因，應采取可行方案進行修正。