這個問題，問得不經意，答得卻很干脆。

產業互聯網是產業人的，也是互聯網人的，但歸根到底，是產業人的。

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在我論證之前，有必要對產業人和互聯網人做一個定義。

互聯網人，不言自明，就是從事互聯網產業的IT專業人員，他們了解互聯網產業政策、熟悉云計算技術和生態，掌握應用設計、開發和部署的經驗和技術。他們也從屬很多不同的細分市場，但概括起來都有一個共同點——懂技術。

產業人的定義要稍微復雜一些。并非你在一個產業中工作，就能被稱為產業人。我所指的產業人是指在某個垂直市場從事高層管理多年，熟悉整個產業上下游關系，了解他們各自的分工，議價能力和交易方式，同時也對本企業價值創造的全過程，尤其是運營和財務管理流程十分清晰。能夠達到這個境界和水準的產業人士，在產業大軍中可能1%都不到。

產業互聯網的三股潮

在過去的五年中，產業互聯網的大潮漸進洶涌，從偶然開始的幾個行業，到現在的全產業遍地開花。最早建成產業互聯網企業的來自那些大宗商品流通業，像找鋼網、中化網、有色網這樣的企業在PC互聯網時代就已經崛起，因為他們要處理的數據和信息可以簡潔地概括為大宗商品商情(其實就是標品的價格)，他們形成互聯網信息服務的門檻相對較低。

第二波浪潮來自一些標準化程度稍低，但依然容易構筑B2B交易的行業，比如電子元器件行業的立創和萬聯芯城等。這一波同時伴隨者消費者服務領域，例如餐飲、景區、酒店等行業的產業服務公司，他們因為無法進入阿里、騰訊和攜程所掌控的2C交易，從而選擇對接和整合，延伸自己的服務到企業端。

最新的這一股潮，就是剩下的各行各業。注意，我說剩下的行業，意思絕非他們是邊角料。相反，在國民經濟中，大多數行業的標準化程度都非常低，他們在產業鏈中都屬于偏中小游的位置，在制造領域，他們都是金屬、能源、化學材料的用戶，但制成品卻五花八門，任何一個行業都難以通過一個簡單的B2B交易平臺來實現產業互聯。為了解決這些行業的效率提升問題，產業互聯網企業不得不創建形式新穎的供需平臺，提供內部運營數字化工具，還要構建可行的數據交換平臺。為了對抗多樣性，這樣的產業信息平臺一般不可能服務一個過大的大宗產業，而不得不基于一個個具體的細分行業，甚至很小的利基市場。

懂得行業，才懂得如何數字化

互聯網人可以做出淘寶，可以做出美團，可以做出滴滴，但是不可能駕馭產業互聯網的第三股大潮。因為他們無法在不進入產業的前提下，掌握真正的領域知識。這些領域知識可能不如云計算，人工智能，物聯網那么高大上，但是它們確實真實具體地存在，塑造了每一個行業的成本結構和價值創造過程。

比如，對于一個互聯網人說，他很難把握一個金屬加工業的產業互聯網建設要點。這些相關的領域知識并不僅僅是那些工藝路線的行話，更多的是那些難以提煉的隱形知識。這些隱形知識決定了產業人如何構筑商業模式，競爭優勢，如何評判供應商，如何優化質量，如何影響客戶滿意度，甚至如何招聘和培養人。如果要數字化一個工作環節，他們看到的是傳統工作模式下數據缺失帶來的效率損失和機會流失，只有他們能夠判斷這個數字化過程的成本和效益比是否劃算，短期缺失的影響和長期缺失的影響有何不同。

如果數字化建設的方向是構建上下游交易平臺，領域知識就起到了更加決定性的作用。只有在行業摸爬滾打多年后，才會了解什么是對參與方有吸引力的交易，買賣雙方的議價能力有什么細微的差別，如果不幸要玩先有雞，還是先有蛋的游戲，他能夠做出正確的判斷。

無論是販賣工具，還是推動交易，在中國的產業社會中，還有一個致命的信任和人脈問題。純互聯網人要構筑一個應用可能很簡單，可是要構筑一個行業信任體系簡直比登天都難。甚至，為了啟動業務，第一批客戶的人脈都極難組織。

除了信任和人脈以外，前面講到的領域知識是否可能習得?我認為很難。即便互聯網人有天大的耐心，深入行業去觀察和體會，無論走訪多少行業人，都很難真正理解這些微妙的產業認知，因為這些認知的獲得通常都伴隨了大量的試錯和經營體會，如果沒有真正的角色經歷，僅靠道聽途說，那永遠是霧里看花。而且，即便是產業人，對同一個問題的認知，都會因為經歷、個性和產業地位的差異有所不同。

基于這三個理由，我基本相信，產業互聯網企業屬于真正的產業人，至少需要產業人來主導。我見過產業人和互聯網人成功搭檔的，也見過都是由產業人主導的，但完全由互聯網人主導的產業互聯網項目會讓我捏一把汗，因為要支付的試錯成本會高得恐怖。

實際情況是怎樣的?

理論歸理論，我們看看實際。

實際情況要紛繁復雜很多。電子元器行業立創商城創始人楊林杰電子工程師出身，但是找鋼網創始人王東卻是高校教師出身。我也相信即使在第三股細分產業數字化過程中，我們都能夠找到不同出身的創始人。僅僅依靠創始人的履歷并不能判斷一家公司的成敗原因。

但我能大體看到一個比較明顯的規律，產業互聯網項目越和企業運營流程有關，就越依賴產業和互聯網能力的結合。從事酒店行業PMS產品的別樣紅(已被美團收購)創始人黃曉凌在創辦公司之前曾就職于南天信息股份和微軟全球技術中心，但他也曾是漢庭酒店集團的運營副總裁;健身會所管理SaaS廠商三體云動創始人王浩曾經就職于淘寶網，在創辦三體之前曾經創辦健身卡會員服務燃健身，直至轉型到行業SaaS服務。更加值得一提的是，他們兩人雖然都已經有了深厚的產業經驗，但在運營各自產品的同時居然都運營一個模型企業，黃曉凌開了樣本酒店，王浩開了樣本健身房。他們是真的相信，如果不比客戶更懂行業，就不可能做出厲害的產品。

相反，我也認識不少IT人或者互聯網人貿然進入一個行業領域。他們要么是突然發現一個行業機會，要么是覺得一個行業問題的IT解法并不復雜，自己能夠搞得定。在相對行業知識邊界不那么嚴重的服務業，這樣的產品比比皆是。比如我很驚訝地發現做律師事務所管理的軟件產品多達幾十家。這其中幾乎沒有是法律行業專家創辦的企業，大概律師賺錢多，都不屑于進入軟件行業。這些行外人做的軟件都有一個通病，功能依葫蘆畫瓢，特性你有我有他也有，沒有幾樣能夠真正戳到用戶痛點，反而總是被客戶詬病增加管理和使用負擔。即便產品經過多年打磨，站穩了腳跟，非產業人做的應用也很難捕捉這個行業微妙的變化，難以抓住產業變革的先機，因為他們并不真正使用自己的產品，對出現的市場機遇往往視而不見。

這是一項痛苦的認知

我想無論是互聯網人，還是產業人對這個認知都打心眼里不愿意接受，因為沒有人喜歡被拒之門外。尤其是互聯網人，無論是做通用產品，還是行業解決方案，都是要面對產業的考驗。而產業人想要打造出卓越的產品，也離不開互聯網人的加盟。在今天高度分工的市場中，這兩項能力都不是輕易能夠獲得的。

在明道經營的六年多中，我們自己也經歷了痛苦的轉型。從通用市場試圖轉向垂直市場。我前文提到過的錯誤，我們都無一例外地犯過。當我們經歷完這個過程后，發現的不僅僅是對產業知識的尊重，也包括最自己能力和優勢的認知。

反過來也一樣，產業人在過去幾年大量投入資金和精力在產業互聯網方向上。這當中有成功融合互聯網經驗的項目，也有缺乏認知，導致項目失敗的更多例子。我相信有復盤能力的企業家最終都能夠找到那個邊界，并反思如何獲取自己不具備的能力和資源，畢竟同時具備兩種能力的天才是罕見的。

在經歷了幾年的探索以后，我們把明道云定位在零代碼應用平臺這個清晰的位置上，目的就是為了讓產業人能夠跳出部分IT能力的限制，他們不必再自己建設云計算基礎設施，開發移動應用，構筑產品、研發、測試和運維團隊，只需要聚焦在行業應用的邏輯設計上，不需要程序員的參與就能夠搭建出靈活好用的行業應用。我們的探索當然不是這個問題唯一的解決之道，但這個方向就是為了彌合產業人和互聯網人之間的合作縫隙，讓產業互聯網不再是一個遙不可及的東西。