今年在全球爆發(fā)的冠狀病毒疫情加快了各行業(yè)的顛覆性發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)受到了疫情的影響，但可以利用自身優(yōu)勢推動(dòng)創(chuàng)新工作。

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著名科幻作家威廉·吉布森曾說過：“未來已經(jīng)到來，只是分布不均。”如今，人們目睹了現(xiàn)代歷史上未來最迅速和最具破壞性的分布。它正在動(dòng)搖傳統(tǒng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。這場疫情加快了網(wǎng)上購物、虛擬醫(yī)生預(yù)約、遠(yuǎn)程工作等顛覆性發(fā)展。例如在英國，網(wǎng)上購物雜貨銷售額在2020年6月增長了91%，而美國的Whole Foods商店也主要采用網(wǎng)上訂單的方法進(jìn)行銷售。

如今，全球各地的公共交通行業(yè)和航空公司的運(yùn)營受到疫情的嚴(yán)重影響，越來越多的企業(yè)讓員工在家遠(yuǎn)程辦公。而蘋果公司最近發(fā)布了一款可以追蹤健康指標(biāo)的手表，從而使人們邁入了自我指導(dǎo)就醫(yī)的時(shí)代。

而在此次危機(jī)中，不同行業(yè)組織受到的影響不同。亞馬遜公司在全球網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)更多的份額，而很多服裝零售商面臨破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，美國一些醫(yī)院瀕臨破產(chǎn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)醫(yī)療的商業(yè)模式受到?jīng)_擊。隨著越來越多的員工在家遠(yuǎn)程辦公，大量減少出差和旅行，交通運(yùn)輸和酒店行業(yè)陷入困境。

發(fā)生快速轉(zhuǎn)變

時(shí)間不會(huì)倒流，并且也無法阻止一些發(fā)展趨勢。不同之處在于，這些轉(zhuǎn)變?cè)诙潭痰牧鶄€(gè)月中發(fā)生了。人們知道，如今無法回到發(fā)展速度較慢的時(shí)候了。

傳統(tǒng)企業(yè)往往對(duì)顛覆性創(chuàng)新技術(shù)反應(yīng)遲緩。在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中，符合美國500強(qiáng)上市公司會(huì)員資格的平均期限已經(jīng)大幅下降，并預(yù)測30多家公司將有被替代的風(fēng)險(xiǎn)。

?？松梨?、輝瑞和雷神技術(shù)公司這樣的廠商也在今年道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)中排名下跌，只有Salesforce公司的排名繼續(xù)上升。

行業(yè)專家認(rèn)為，沒有比這更能說明創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)生存的重要性了。傳統(tǒng)企業(yè)很容易受到多種方式的破壞和影響，特別是通過其既定的流程和產(chǎn)品。這樣的例子在行業(yè)中比比皆是，并且越來越多。

不過好消息是，任何一家企業(yè)都能成為創(chuàng)新者。關(guān)鍵在于做出正確的改變，采用新的策略，最重要的是釋放員工的智慧和力量，使他們能夠更廣泛地思考和更大膽地行動(dòng)。傳統(tǒng)企業(yè)有許多優(yōu)勢，而那些致力于創(chuàng)新的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。

首席信息官的4個(gè)創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)

傳統(tǒng)企業(yè)需要利用現(xiàn)有的優(yōu)勢開辟新的道路，并提供更大的價(jià)值。

(1)利用分銷網(wǎng)絡(luò)和專業(yè)知識(shí)

傳統(tǒng)企業(yè)利用其分銷網(wǎng)絡(luò)和渠道的規(guī)模以及專業(yè)知識(shí)，并尋求與更具價(jià)值的合作伙伴合作。例如，當(dāng)啤酒廠商百威英博(ABInBev)公司意識(shí)到微釀啤酒超越成熟的啤酒品牌時(shí)，它收購了一些微釀啤酒品牌的股份。作為交換，該公司將這些產(chǎn)品引進(jìn)其國內(nèi)銷售渠道，并向他們提供生產(chǎn)方面的專業(yè)知識(shí)。百威英博在微啤酒市場獲得成功，并推出了幾款自己的品牌。

(2)在不犧牲原有利益的情況下抓住新機(jī)遇

傳統(tǒng)企業(yè)利用其財(cái)力雄厚的優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)并利用新的發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)繼續(xù)開展原有業(yè)務(wù)。亞馬遜公司已經(jīng)通過多次創(chuàng)新顛覆和改變了自己的業(yè)務(wù)。云計(jì)算和廣告這兩項(xiàng)創(chuàng)新成為亞馬遜公司收入最多的業(yè)務(wù)。亞馬遜公司并沒有放慢其零售業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樵摴緸槠涫召彽某鮿?chuàng)企業(yè)提供了創(chuàng)新的空間、增長的資金以及避免被傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門拖垮的資助。

其他例子包括NextEra能源公司，該公司將其業(yè)務(wù)重點(diǎn)放在可再生能源上而不破壞其原有業(yè)務(wù)來改進(jìn)其增長前景。以環(huán)保概念聞名的Patagonia公司在購物節(jié)采取一個(gè)大膽舉措，在《紐約時(shí)報(bào)》上刊登一則呼吁人們少買新衣服的廣告，而該公司為此開辟了一個(gè)可持續(xù)的收入來源，使其專注于高端服裝的再利用和轉(zhuǎn)售，其產(chǎn)品銷售量在十年后仍在增長。

(3)建立并賦予多樣化的員工力量以培養(yǎng)思想

指數(shù)創(chuàng)新不是科學(xué)者的專有領(lǐng)域。實(shí)際上，蘋果公司原首席執(zhí)行官史蒂夫•喬布斯曾指出， “科技和文化的結(jié)合”是成功的組合。縱觀蘋果、羅技、阿里巴巴和YouTube等所有主要?jiǎng)?chuàng)新者的員工隊(duì)伍，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的高管都有這樣的觀點(diǎn)。而羅技公司將這種方法用于其設(shè)計(jì)，利用技術(shù)和人性化兩方面的專業(yè)知識(shí)，將羅技公司完美的產(chǎn)品工程與人性化的設(shè)計(jì)結(jié)合起來，其股價(jià)因此上漲了450%。

(4)挖掘來自廣大客戶群的數(shù)據(jù)

初創(chuàng)公司通常無法從眾多用戶或客戶那里獲得反饋，但可以利用自己的數(shù)據(jù)收集能力來加速創(chuàng)新。例如，Sainsbury公司是擁有2700萬顧客的英國最大的超市之一，如今成為英國食品廠商銷售產(chǎn)品的首選超市。該公司創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)Future Brands在其貨架上確定并招募新品牌。作為回報(bào)，這些廠商的產(chǎn)品在超市分銷中享有排他性。Future Brands的“未來口味”計(jì)劃使Sainsbury公司的客戶有機(jī)會(huì)嘗試30種產(chǎn)品，并分析他們購買的產(chǎn)品。該超市利用銷售數(shù)據(jù)來培育初創(chuàng)品牌，為顧客帶來更暢銷的商品。

因此，企業(yè)需要放棄僵化結(jié)構(gòu)，接受工作方式和思維方式的變化，并利用其傳統(tǒng)品牌的優(yōu)勢和資源使其運(yùn)營變得更加敏捷，因?yàn)轭嵏残宰兓瘜?huì)更加激烈和廣泛。