作為美聯航 CIO，Jason Birnbaum 專注于利用技術和數據，使公司 86000 名員工盡可能打造無縫地創造客戶旅行體驗。Birnbaum 于 2015 年加入美聯航，并于去年7月就任 CIO。他表示：“我們的目標是改善從計劃本次旅行到規劃下次旅行的整個旅程。”

第一個改進的空間是面向那些在登機時間結束后才到達登機口的旅客。他們往往倍感沮喪，因為雖然飛機還停在地面，可艙門已經關閉而無法登機。Birnbaum 說：“這種情況不僅令我們的客戶感到沮喪，也令我們的員工感到沮喪。我們的業務是讓人們到達他們想去的地方。如果我們不能幫助他們做到這一點，這會讓我們發瘋。”

因此，Birnbaum 和他的團隊創建了 ConnectionSaver——一個分析驅動的引擎。它評估到達的連接，計算客戶與登機口的距離，查看所有其他乘客行程，飛機將飛往何處，以及風向是否允許航班補時，然后對等待連接的乘客做出實時決定。ConnectionSaver 直接與客戶溝通，告知客戶客服代表正在嘗試讓航班延遲起飛。

ConnectionSaver 是一個很好的例子，說明了一個“簡單”的解決方案是如何從文化、組織和流程變革的洪流中產生，所以我們請 Birnbaum 從變革轉型的角度介紹這種創新的實現。

第1階段：IT信任和可信度

Birnbaum說：“多年來，人們對技術組織在推動轉型方面的可信度極低已經習以為常。通過我們的故事，我們用我們自己的努力地改變這種認識。”

改變這種認識的關鍵是賦予高級IT領導端到端的業務流程所有權。Birnbaum表示：“幾年前，我們就開始向流程所有權模式轉變。從那時起，我們在技術可靠性、用戶滿意度和員工對工具的信任方面取得了顯著進步。這很重要，因為每一個轉型階段都取決于技術的使用。如果我們的員工不信任這些工具，我們就永遠無法實現轉型。”

流程貫穿了登機口管理、機票購買、行李管理或登機，每個流程都在多個系統上運行。Birnbaum說：“在我們從系統轉向流程所有權之前，人們會看到他們的系統已啟動，因此他們會認為問題發生在其他人身上。在這種模式下，沒有人為最終用戶著想。。現在，我們就業務成果的責任進行了合作對話，而不是系統性能。”

第2階段：改善員工體驗

與每家公司一樣，美聯航多年來一直致力于改善客戶體驗。而且，最近又將其“設計思維”的精力擴展到了員工工具上。為了促進這一擴展，Birnbaum 將數字技術員工用戶體驗團隊從 3 人擴編到 60 人。他們都敏銳地專注于將員工體驗融入客戶體驗。

員工用戶體驗團隊花時間與登機口客服、聯絡中心和飛機技術人員共同確認技術，以便最終幫助員工幫助客戶。Birnbaum 表示：“員工用戶體驗團隊的目標是提供足夠直觀的工具，讓員工創造良好的客戶體驗，這反過來又創造了良好的員工體驗。公司投資于變革管理是很重要的，但如果你能給員工提供他們真正想要使用的工具，你需要的變革管理就會減少。”

例如，用戶體驗團隊了解到，一旦客戶上了飛機，空乘人員就覺得沒有能力改善客戶體驗了。例如，如果客戶同意更換座位或托運行李，空乘人員幾乎無法實時做到并改善體驗。Birnbaum 說：“他們只有一本折扣券，但客戶必須打電話給客服中心，并附上代碼才能獲得折扣。對客戶來說，獲得激勵還需要五個步驟之多，無法得到即時的反饋。”

因此，該團隊開發了名為“In the Moment Care”的工具。這個工具使用 AI 引擎向空乘人員提供獎勵建議，空乘人員可以在任何情況下提供補償、里程或折扣。客戶可以立即在手機上查閱到獎勵，這馬上改善客戶和員工的體驗。Birnbaum 說：“我們知道客戶會更樂意實時解決他們的問題，但我們驚訝于乘務員對該工具的喜愛程度。他們說，‘我可以成為拯救客戶這一整天的英雄。’”

此后，員工用戶體驗團隊將注意力轉向“turning the plane”的過程，包括從飛機降落到再次起飛的每一項任務。在 30 分鐘的時間內，至少有 35 名員工參與其中。

我們可以以行李為例。傳統上，在登機過程中，如果飛機后部的行李箱開始填滿，那么空乘人員無法與飛機前部的空乘人員溝通是時候開始檢查行李了。他們唯一的選擇是打電話給機長，讓網絡中心打電話給登機門，讓他們開始檢查行李。

為了創建一個更好的溝通渠道，員工用戶體驗團隊與開發人員合作，創建了一個新工具 Easy Chat，該工具把參與一次飛機調撥過程中的每名員工都放在一個聊天室中。Birnbaum 表示：“無論是垃圾箱裝滿了，還是需要更多的橙汁，或者他們正在等待另外兩乘客下機坪，團隊都可以直接進行溝通，以數字方式協調轉機。一旦航班完成，每名員工都將在另一個時間和地點與另一個小組聯系起來。”

同樣，Birnbaum 認為 Easy Chat 的價值遠遠超出了客戶體驗。Birnbaum 說：“前幾天我剛剛和幾位空乘聊過，他們告訴我，輕松聊天讓他們覺得自己是團隊的一部分，而不是一群各不相干的個人。美聯航有很多員工，他們不是每天都和同樣的人一起工作。新的工具讓我們可以作為一個團隊工作，讓他們感覺到彼此之間的聯系。”

第3階段：規模化數據

為了提高公司的分析能力，Birnbaum 和他的團隊建立了一個中心輻射模型，在IT部門有一個中央高級分析團隊，與每個運營領域合作，開發正確的數據模型。

Birnbaum 表示：“運營團隊的每時每刻都離不開分析。他們是調度飛機的人，所以他們是釋放分析價值的關鍵。數字技術的工作是收集、構建和保護數據，并幫助我們的運營團隊利用數據。我們希望運營領域的數據科學家在如何使數據具有規模價值方面發揮主導作用。”

例如，美聯航一直致力于了解航班延誤的原因。這是個機械問題嗎？機組人員遲到了嗎？Birnbaum 說：“這些團隊會花幾個小時來弄清楚是誰的錯，這會大大分散他們的注意力。”為了解決這個問題，分析團隊與運營團隊合作，創建了一個“Root Cause Analyzer”，用于收集航班的運營數據。

Birnbaum 說：“現在，我們不用花時間討論航班延誤的原因，而是可以迅速看到到底發生了什么，并將所有時間都花在流程改進上。”

隨著上述 3 個階段工作的開展，Birnbaum 正在考慮下一階段工作：使用技術和分析來整合和個性化客戶的整個旅行體驗。

Birnbaum 說：“如果你在去機場的路上遇到麻煩，但乘務員卻親切地叫出你的名字而且知道你點了什么，那么，你仍然會有一段愉快的旅程。我們的工作就是利用技術幫助員工提供卓越的客戶體驗。”

來源：www.cio.com