無論企業處于數字化轉型的哪個階段，CIO都必須向其董事會、執行委員會和員工提供成功成果的定義和可衡量的KPI。

做一些研究，你會發現許多框架、分類和數字KPI的建議，例如，麥肯錫提出了關于數字化轉型的五個指標，包括數字投資的財務回報、與數字相關的領導者激勵的百分比，以及用于大膽數字舉措的年度科技預算的百分比等。德勤對46項數字化轉型價值的KPI進行了分類，但承認只有不到55%的企業使用了26項。麻省理工學院警告說，錯誤的KPI可能會導致數字化轉型失敗，建議企業使用KPI組合來衡量轉型帶來的業務價值。

因此，對于CIO來說，選擇KPI面臨著挑戰，因為他們知道沒有KPI、指標太多或投資于錯誤的指標都是有問題的。

Dunelm Associates的CIO兼管理合伙人馬丁·戴維斯表示：“衡量的是管理的，換句話說，你的結果將取決于你衡量的是什么。”他建議，“仔細選擇要達到預期結果的衡量標準。保持指標的數量小且易于管理，最好是三到四個，最多七個關鍵指標，因為人們不能專注于多頁數據。”

使KPI與關鍵數字目標保持一致

CIO應該尋找員工可以理解的有意義的業務指標，并建立實用的工具來衡量這些指標。數字化轉型指標應該衡量數字化轉型推動業務成果的程度，哪些舉措提供價值，以及企業適應其文化和運營模式的程度。

圍繞這三個關鍵的數字化轉型目標，CIO可以通過考慮以下幾點來簡化其數字KPI的選擇：

• 數字化轉型戰略定義了企業如何根據客戶預期、技術能力以及數據、分析和AI的影響的演變，重新調整其目標市場，創建新的商業模式，并發展其運營。因此，基于結果的衡量標準應該成為你的指南。
• 數字化轉型計劃組合通常包括以增長、效率和改善的最終用戶體驗為目標的計劃，但要對結果進行充分評估，計劃負責人需要為每個計劃選擇特定的KPI。
• CIO作為其新的協作運營模式的目標是數字核心能力的文化轉型和演變，這需要KPI來指導高管將領導努力、溝通和流程改進集中在哪里。

這些目標相互重疊，相互依存，但以這種方式將它們分開，突出了CIO應采取的三個步驟，以確保其KPI戰略與其三個目標保持一致。

1、定義以結果為基礎的戰略KPI

由于高管和董事會成員想要了解數字化轉型對總體戰略目標的有效性，CIO應該選擇能夠展示由數字化轉型計劃組合的表現所驅動的結果的KPI。要考慮的KPI應來自以下類別：

• 增長指標可以將收入與啟用數字功能的產品或銷售渠道聯系起來。例如，在媒體和電子商務領域，CIO可能會選擇數字訂閱和廣告的收入增長。
• 效率指標可能會顯示自動化和數據驅動的決策制定的影響。例如，制造商應該了解與物聯網和機器學習相關的預測性維護如何節省資金并減少停機。
• 客戶和員工體驗指標可以通過滿意度調查(CSAT和ESAT)、社交媒體上的情感分析、基于賬戶的收入增長和員工保留率指標來衡量。藝術是提出正確的問題，并將體驗指標與數字戰略和優先計劃聯系起來。
• 質量指標可用于衡量通過減少缺陷、降低人為錯誤的影響、提高數據質量以及說明提高質量如何與業務影響相關聯的其他計劃成果而帶來的改進。
• 風險降低指標可以側重于受技術、數據和流程改進影響的安全、業務連續性和合規性功能。

在最近舉行的Coffee with Digital Trailblazers活動上，Redapt的管理合伙人約翰·帕特里克·盧斯在討論數字化轉型KPI時表示：“許多數字化轉型迫使企業在競爭環境中保持相關性，響應合規要求，適應自然災害，或避免技術驅動的顛覆。”

在這種情況下，CIO可能希望將基于結果的KPI縮小到最有可能影響他們的挑戰的KPI，并向員工發出什么是至關重要的信號。

2、增強數字開拓者的能力，以調整KPI

在定義和傳達上述基于結果的指標之后，CIO應該將其留給領導個人轉型計劃的數字先驅來為他們的計劃提出KPI。通過定義至少一個基于增長、效率、體驗、質量和風險降低結果的KPI，數字開拓者應該不會發現與至少一個戰略目標保持一致的困難。

例如，摩根大通全球技術首席運營官兼公共云聯席主管Arvind Joshi如何為該行的多提供商云戰略定義KPI：“我們專注于衡量我們的進展，以平衡我們的結果和挑戰。我們跟蹤執行情況(按時交付、采用周期時間)、風險、收益結果(上市時間、變更失敗、重大事故)和成本(采用前后的總擁有成本)方面的KPI。”

Joshi說，他的團隊利用反映整體技術戰略的現有KPI，并為Finops等云最佳實踐添加新的KPI。他補充說，“這種云指標方法強化了我們對技術的長期優先考慮，在云和內部部署之間保持單一的運營模式，并影響我們的應用團隊在構建和運行代碼時同時平衡速度、成本和穩定性的心態和行為。”

在咖啡時間里，Dunelm的戴維斯建議數字開拓者不僅要考慮要測量什么，還要考慮何時測量。他建議選擇采用指標，并獲取影響客戶或員工體驗的轉型計劃的最終用戶滿意度分數，但他警告了為支持變更管理而出現的生產率下降，并建議對KPI捕獲進行時機選擇，以幫助確定如何縮短下降的持續時間和幅度。

前CIO Joe Puglisi西現在是一名投資者、顧問和董事會成員，他建議在計劃開始時記錄領先指標，因為在早期規劃階段，你并不總是對結果有一個完美的了解。提供自動化的計劃帶來的生產率提高就是很好的例子，因為這些影響可能要等到員工轉移到更具附加值的工作領域才能實現。Puglisi還警告說，“避免在交付過程的后期定義KPI，因為這可能會導致扭曲數據，直到它表明領導想要什么。”

3、定義轉變文化和能力的KPI

數字化轉型的第三個重點是改變文化，在整個勞動力隊伍中發展數字化和轉型能力，這些領域通常是推動者，可以影響業務成果的實現時間、規模以及是否提供持續的成果。

ConnektedMinds的博士、首席執行官兼智能制造負責人Joanne Friedman建議使用三個基于價值的KPI：數據時間、決策時間和整體價值時間。她說：“任何轉型計劃的目標都應該是提高公司對其客戶和貿易伙伴的整體價值。成功的轉型可以更快、更低的成本為員工和客戶帶來更多價值。用速度衡量價值更能反映差距、進步和整體進步。”

以下是說明這些KPI的一些示例：

• 在數據處理、數據質量和工作流自動化方面的投資可能會影響數據處理時間。更快地獲取數據可以提高效率，例如，通過在購買需求發生變化時改變制造業產出。
• 決策時間可能會受到公民數據科學的影響，通過靈活的方法進行轉變，以及支持一線決策的其他文化變化。例如，當零售經理使用儀表盤根據當地情況改變產品放置和定價時，更快的決策可能會影響銷售。
• 縮短交付功能的周期時間并支持持續部署的敏捷和DevOps實踐是影響價值實現時間的行動。改善這一KPI意味著團隊可以更快地進行實驗，個性化體驗，并從支持軟件的產品和服務中增加收入。

Puglisi提醒CIO，溝通是影響數字化轉型成果和文化的最普遍的轉型能力。“讓員工知道將要發生的事情，并認識到人們至少需要聽七遍關于變化的事情才能記住它。”衡量員工參與度是驗證人們是否聽到和理解數字化轉型的愿景、戰略和目標的一種方式。

雖然我提供了一種選擇數字化轉型KPI的簡化方法，但讓每個人都與目標保持一致并非易事。更重要的是，目標結果和按優先順序排列的計劃會發生變化，因此KPI必須與不斷轉型的企業一起發展。采用支持自上而下和自下而上對齊的方法意味著更多的人可以專注于規劃和交付結果，而不是爭論如何獲取優化的指標。