2016年的中國生鮮電商，哀鴻遍野。

年中，曾獲兩輪融資的半成品凈菜電商“青年菜君”因投資跳票陷入困境，最終宣布破產;生鮮電商品牌“果實幫”通過微信號宣布正式倒閉;曾獲亞馬遜B輪2000萬美元的“美味七七”也關門大吉……

自2014年開始涌現出的一批中國生鮮電商O2O創業項目，死亡率極高。根據中國農業生鮮電商發展論壇數據，如今中國的4000多家生鮮電商企業，88%都在虧損。

無獨有偶，2016年，美國生鮮電商的市場也并非一片祥和。生鮮電商Farmigo的運營基本已經停止，另一家Good Eggs的月銷售額大概只有40萬美金。

然而，在這些慘淡經營的生鮮電商競爭中，主打“本地”、“健康”，連接農場與消費者的全球跨境生鮮電商Grubmarkt的表現格外耀眼。2016年中旬，GrubMarket剛剛拿到2000萬美元B輪融資，被《福布斯》稱為“2016令人最期待的美國生鮮電商”。2016年末，GrubMarket與中國電商巨頭阿里巴巴開始合作。

令人驚訝的是，在這個在美國生鮮電商市場上以不燒錢聞名、炙手可熱的公司，竟然有著一個來自中國的創始人。記者聯系到了GrubMarket的創始人及CEO徐敏毅(Mike Xu)，了解了一下美國生鮮電商的新玩法，以及對中國生鮮電商來說，有何借鑒意義。

吸引美國消費者的秘訣：“有機”“新鮮”

在GrubMarket的首頁上，底色是清新的綠色，有機西葫蘆、牛油果、誘人的櫻桃與剛剛敲開的核桃仁依次排列。首頁上顯示出了產品與實體有機超市之間的價格差別，很吸引人。點進去之后，配送時間與存貨量一目了然。

“這是我***次在灣區買到這么新鮮的有機水果和蔬菜”，“作為一個有全職工作的媽媽，GrubMarket給我節省了許多時間和精力”，用戶在AppStore中對GrubMarket的評價里寫道。對于大部分美國人來說，可靠“有機”“新鮮”食品的吸引力是巨大的。

在B2C市場上，GrubMarket采用訂閱制，引導用戶在周日前統一下單，再集中配送。舉個例子，用戶有了購買意愿后，GrubMarket會收集這些訂單，并向農場以批發方式訂貨。農場收到整體訂單后，再把新鮮產品遞送給GrubMarket，由他們來遞送。

消費者下單后，一到三天的時間內就可以收到農場的新鮮產品。

這樣一來，在消費者端，收到的是農場新鮮準備的產品，價格上比實體有機超市也低了許多，***折扣達到50%;在農場端，收獲的是可靠、且不用自己配送的大額訂單。有些小農場，因為GrubMarket才能保持盈利;而對GrubMarket來說，采用這種方式既節省了物流成本與建倉成本，又增加了利潤空間。

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在用戶分布上，與大部分華人創業者不同，GrubMarket不僅進入了美國消費級市場，并且成功地獲取了大批美國主流群體客戶，有90%的客戶都是在灣區的美國白領階層。

在B2B市場上，GrubMarket不僅與灣區超過300家餐館達成合作，還是各大科技巨頭的生鮮食品供貨商。Apple，Yelp，Craigslist，Sephora, University of California – San Francisco等硅谷和灣區科技巨頭的食品柜里，都是由GrubMarket提供的當地水果。B2B業務也讓GrubMarket增加了對農場的采購量，獲取了更好的供應商整合能力。

據徐敏毅透露，在B輪融資進入后，GrubMarket的銷售額在幾個月間增長到了每月超過400萬美金，已經遠遠超過了競爭者。預計明年一月份，月銷售額將超過500萬美金, 實現全面盈利/收支平衡 。

歐洲著名投資機構Global Funders Capital(騰訊、阿里巴巴, Facebook, LinkedIn和eBay的投資者)評價GrubMarket時說，“在美國，我們還沒見過這么一家公司能用這么少的錢，做到這么大的銷售額。”

美國生鮮電商突圍：運營模式為王

2016年，生鮮電商Farmigo的運營基本已經停止，另一家Good Eggs的月銷售額大概只有40萬美金。

2014年時，這兩家生鮮電商都曾是GrubMarket的有力競爭者。“那時我們項目剛剛起步，當時它們都已經融了超過1000萬美元了。”徐敏毅回憶道。雖然行業里已經有了不少有力競爭者，但優秀的運營及商業模式讓GrubMarket在此后的發展中一路高歌猛進。

2015年春天，GrubMarket作為少有的中國背景項目被美國最***孵化器Y Combinator錄取。在當屆的Y Combinator項目中，GrubMarket是***個完成B輪融資項目的。

兩年后的今天，Farmigo和Good Eggs基本已經不屬于GrubMarket的競爭者范疇。美國電商巨頭亞馬遜曾經大力推動的Amazon Fresh，也因為大量燒錢卻發展平平，在近日被并入了Prime功能里。

從垂直領域的競爭者，到巨頭在生鮮領域的嘗試，都沒有對GrubMarket的快速壯大造成影響。能夠做到這一點，徐敏毅介紹了四個心得：

1. GrubMarket保證了從運營模式上盈利，拒絕燒錢。

“我們對于物流成本的控制有非常清晰的概念，比如它不能超過公司利潤的某個百分比，以嚴格的運營模式和商業模式來保證我們不是一個四處燒錢的公司。” 徐敏毅解釋道。

2. 通過增加財務審查的頻率，以及控制獲客、打包等方面的成本，GrubMarket在成本控制上基本可以說做到了***。

如今生鮮電商往往有一個迷思：用戶數量是最重要的。為了獲取用戶，許多創業者盲目投入營銷成本，卻忽略了企業最終需要盈利的事實。

“比起花大價錢在社交媒體上打廣告獲取用戶，然后不斷流失，不如研究怎么增加用戶留存率。”在社交媒體營銷浪潮席卷而來的時候，像徐敏毅這樣能夠保持冷靜、分析商業回報的人并不多。

3. 拒絕盲目擴張。

Good Eggs和Farmigo就是***的例子。在后期極端的情況下，他們基本每擴張一個地區，就意味著要融一輪資，形成了一個“無底洞”。

“我們希望在一個地區做到收支平衡甚至盈利后，再繼續擴張，這意味著我們的商業模式是正確的，未來發展才在軌道上。強大的‘自我造血能力’和充裕的現金流也為商業擴張提供了穩健的保障。” 徐敏毅解釋道。

4. 在美國創業市場上，中國人的許多特質決定了我們擁有競爭力。

這也是徐敏毅最初選擇挑戰極少人涉足的美國主流消費級市場的原因。

“我們這一代人出國的時候很不容易，在資質上完全不輸給美國人、猶太人或任何其他種族的創業者，” 徐敏毅感慨道，“當年我們出國的時候，GRE必須考到全球前2%的名次。”

另一方面，中國人擁有勤奮節儉、有毅力、具有迅速學習能力的特點，也與創業需要的品質非常契合。對于生鮮電商來說尤為如此，徐敏毅對于成本的精準控制，可以說是GrubMarket成功的一個必要因素。

***，許多在美華人有著美國大型科技公司的長期工作經驗，這意味著在管理人才、完善產品、鉆研***技術等多個方面，他們已經對這個“客場”非常熟悉了。一個很簡單的例子就是，從GrubMarket完全符合美國主流市場品味的網站及手機端app來看，絕對不會有人能想到它背后的產品經理是一個中國人。

(GrubMarket網站截圖)

布局全球，生鮮電商中的Amazon

雖然GrubMarket的成功已經證明了華人在美國消費級市場的潛力，但是徐敏毅還是有著從“客場”回到“主場”的期待。

而與國內電商巨頭阿里巴巴的合作，就是“回到主場”的一個重要里程碑。

據悉，GrubMarket已經與天貓國際和天貓生鮮達成了合作，以 B2B 貿易的模式為這兩個平臺提供產品，根據規劃好的價格區間找貨源、打包、送關，運送到中國后，天貓負責清關和銷售。

“這是我們業務版圖里非常活躍的一部分，” 徐敏毅說，“肯定會在短期內給公司業務帶來很大增長。”

GrubMarket的下一步目標，是在2017年達到1.1億美元的年銷售額。2018年底至2019年左右，徐敏毅希望GrubMarket能夠完成上市，并繼續高速發展。

十幾年前，WebVan狂掃12億美金融資，聲稱公司“要不就會成為100億公司，要不就是0”。當年的WebVan由于倉儲成本過高及運營飽受詬病，最終黯然離場。

如今的生鮮電商市場，和十幾年前一樣，也是一個成王敗寇的時代。而如今看來，GrubMarket的發展軌道，是往“百億公司”那個方向，在生鮮電商界成為全球范圍內的***。