建立一個成功的數字和高級分析組織很困難。有關人才和技術的決策往往決定轉型的成功。

數字化轉型——無論是對整個公司進行數字化還是在組織內建立數字化和高級分析都是一項重大挑戰。我們經常看到這些轉型一路走來步履蹣跚，領導者往往難以隨著時間的推移維持任何改進。

在整個轉型過程中，從規劃和招聘到管理和開發，人才和技術對于成功至關重要。我們最近審視了過去三年內各個行業領域的 30 多項大規模數字化轉型，更好地了解推動或阻礙這些項目成功的人才和技術決策。這項研究得出了五個核心主題。

1. 優先聘請高級數字化領導者以吸引人才并強化價值主張

數字化轉型績效取決于人才和技術戰略以及推動轉型的高級領導層的能力。事實上，團隊或單位績效的差異高達 50% 可歸因于個別領導者。這些人以多種方式塑造未來的組織：篩選和雇用候選人、建立技術標準以及為工作方式定下基調(例如，協作、創新、快速失敗或學習以及保持高質量)。為這些角色選擇合適的人員將決定數字化轉型的成功。因此，投入時間進行廣泛的搜索至關重要。

值得注意的是，正確的任命也為后續招聘定下了基調：首席數字官 (CDO) 是公司吸引后續人才的員工價值主張的關鍵貢獻者。重要的是，允許 CDO 自上而下進行招聘，從高級職位開始，逐漸過渡到初級職位，以促進尋找合適的首席數據科學家、數據工程師、軟件工程師和技術架構師。在考慮到組織的所有其他要素后，CDO 的經驗和信譽將有助于說服頂級人才加入公司。所有這些因素對于有效的變革管理都至關重要。

一般來說，如果組織試圖在早期招聘中走捷徑，那么他們的項目的整體聲譽和生存能力就會面臨風險。事實上，經驗表明，走捷徑可能會將轉型推遲六個月到一年或更長時間。因此，組織應該積極主動地建立數字化領導者以取得成功，確保 CDO 具有影響力并在企業中占有一席之地，并且該計劃足夠大，需要最高管理層的承諾和信念。

2. 重新思考數字人才的價值主張

盡管 CDO 是塑造與人才相關的組織價值主張的重要因素，但領導者單獨能做的事情有限。重要的是要考慮當地的招聘市場和人才庫，以及所在行業的具體因素，并努力改善工作環境。無需假設將始終與華為和騰訊等大型科技公司競爭數字人才。事實上，公司傾向于與本行業公司競爭以吸引關鍵技術職位。例如，一家礦業公司可能位于大型科技公司不運營的偏遠地區，因此對數字人才的競爭將主要與其他礦業企業以及石油和天然氣公司進行。也就是說，數字技能并不針對特定行業。

在滿足薪資或受人尊敬的技術領導力等最低要求后，請考慮行業如何滿足每個候選人的特定需求。為了脫穎而出，公司需要致力于現代技術堆棧。了解激勵特定類別候選人的因素，并相應地調整宣傳和工作環境。例如，在汽車、制造或能源領域，可能有機會解決具有挑戰性或新穎的問題，例如向凈零經濟的過渡，以及使用尖端技術。您也許能夠提供發展機會，包括頂級培訓計劃或參加教育會議的機會。

一家礦業公司修改了公司價值主張，重點關注對數字人才重要的事情;對于一家航空公司來說，高水平的可用數據和解決方案是吸引頂尖人才的價值主張的關鍵組成部分。也就是說，公司在尋求吸引數字人才時仍然需要克服障礙，例如遠程工作地點，但這些都是可以解決的。

除此之外，準確了解技術文化也很重要：技能、心態和工作偏好的結合對于建立一個成功的組織是必要的，甚至在給定的技術角色中也是可取的。在這種情況下，組織應該根據特定的情況進行招聘，作為整個組織組合的一部分，并且根據不同的情況明確定義期望可以最大限度地減少混亂。

從歷史上看，文化一直是數字化舉措產生影響的頭號障礙。組織需要了解他們今天的處境，制定戰略和文化的愿景，并根據差距和文化契合度來雇用員工。

最后，文化環境中的團隊動態很重要：組織應密切關注他們的協作模式，仔細考慮一些員工對與自己專業之外的團隊合作的重視程度，例如與業務職能部門合作的數據工程師。根據需要解決的業務問題和指導工作的治理模型，了解個人的日常經歷并相應地吸引他們非常重要。同伴群體和預期的責任水平同樣重要。確保您準確地介紹了特定團隊的水平。如果一位同事加入了“一級”團隊，并發現他們正在解決不那么崇高的問題，那么他可能會失去興趣并尋求退出。

3. 在內部聘用數字人才，但對技術技能保持較高的標準，并對新技能保持現實的態度

并非所有數字人才都來自組織外部。事實上，公司往往擁有未開發的數字人才。首先，技術職位的評估和招聘流程應包括技術能力評估，而不僅僅是簡歷審查和領導技能評估。與此同時，并非所有數字產品都需要復雜的技能。擁有強大非數字化人才的公司可以通過提升部分現有員工的技能來滿足其高達 70% 的數字化需求。能夠發現這些人至關重要，可以通過技能調查等技術來實現。

培訓現有員工還是外部聘用的決定需要基于可衡量的標準，例如候選人在某個職位上完全獨立的時間。重要的是要現實地了解可以提升技能的員工數量以及進行培訓和發展之旅所需的時間。第一批獲得技能提升的員工將是那些具有高度數據和技術準備度并受益于強大的業務贊助的員工。

除此之外，公司應該將內部員工安排在可以學習和成長的職位上，同時與更有經驗的工程師一起工作，無論這些工程師是外部聘用的還是通過第三方聘用的。此外，從內部招聘的一個有時被忽視的好處是，內部招聘可以加強開發或產品團隊與運營之間的聯系。

高管們往往會夸大他們現有人才的轉化速度。如果選擇在內部提高技能，應該考慮嘗試交付用例的速度。對 IT 人員進行再培訓并不容易，而且某些角色過于專業而無法進行再培訓(例如網絡安全工程師和系統架構師)。在這種情況下，最好從市場上專門招聘該職位。例如，內部員工可能需要花費長達或超過 100 個小時的周末工作時間來完成在線課程以通過 Azure 數據工程師認證。這種方法不會很快填充你的團隊。

如果決定自己做大部分工作，轉換內部人才是有意義的，但不要想象一個流程工程師可以通過兩個月的培訓來轉換。例如，成為一名高素質的數據科學家或技術架構師可能需要數年時間。除非一開始就雇用了非常熟練的人員，否則不太可能獲得項目所需的早期勝利，從而獲得吸引力。如果試圖在早期招聘中走捷徑，那么將面臨該計劃的整體聲譽和生存能力的風險。

4. 專門針對數字人才制定學習和發展計劃

技能發展需要超出培訓范圍，因為技術變革的快速發展可能會使建立正式的培訓計劃變得困難。將在職培訓和結構化學習計劃相結合來完善技能組合，可以最好地促進核心技能的發展和嵌入。在這種情況下，學徒制模式可以發揮良好作用，這就是為什么首先聘請高級領導者很重要。當與更多渴望與高級員工一起工作的初級員工相匹配時，骨干員工和專家可以提供強大的在職學習。這種持續學習的推動力也適用于高級員工，包括高管和高級技術領導。理想情況下，他們應該花一半到三分之二的時間積極從事日常工作。這樣，每個人都可以參與最終產品的開發，從而提高技能和保留率。

值得注意的是，許多成功的組織都專注于創造員工可以自學的環境類型。例如，在谷歌，絕大多數跟蹤培訓都是通過名為“g2g”(Googler-to-Googler)的員工對員工網絡進行的。該網絡的成員超過 6,000 人，他們貢獻自己的時間來幫助同行發展。

領先公司比落后公司更傾向于以更好的薪酬(67% 對 41%)、更大的福利(64% 對 23%)和更多的責任(78% 對 58%)來獎勵更高的技能水平。員工明白他們必須不斷提升自己的技能，而且有很多方法可以做到這一點，尤其是在線，可以提供免費或負擔得起的課程來獲得高要求的技術技能認證，例如機器學習、Python 或 R，他們可以在工作或個人時間學習。對于有潛力的人，關鍵是提供機會和激勵，但不需要填鴨式的繼續教育。當然，結構化學習有助于完善新技能并促進長期學習之旅。

至關重要的是，在整個企業中從上到下都應實施特定于群組和特定角色的學習過程。針對不同群體(例如，首席體驗官團隊、數據工程師、翻譯人員以及正在開發的產品的操作人員)的學習過程包括在線課程的組成部分以及現場案例，以實現自定進度的知識的組合和小組(互動)學習。

最后，現實一點很重要。一流的數據科學家在學校學習多年，然后在工作崗位上工作多年，然后被領先公司聘用。不可能通過為期六個月的內部培訓計劃來重新創建這一點。

5. 評估即時結果和長期能力建設之間的權衡，利用承包商來補充交付

嵌入新技能和文化對于任何轉型的成功都至關重要。然而，在快速獲勝和可持續性之間需要考慮權衡。所有公司都需要這些技能;問題是多少以及何時。

承包商可以幫助加快轉型的早期步伐，但強有力的轉型計劃必須確保成功的能力轉移和所有權。許多行動可以幫助實現這一目標：

確保內部團隊盡早擁有產品所有權，例如，在過渡過程的早期就在內部分配產品所有權，以及尋求全職外部專家的指導。

從一開始就讓員工參與團隊。一家礦業公司的一位轉型負責人解釋說，該組織從來沒有 100% 外部的團隊。前六個月，70% 的員工是外部人員;六個月后，這一比例為 50%;六個月后，這一比例為 20%。盡管可以在早期預期外部人才與內部人才的比例較高，但目標是內部人才占 60% 至 80% 的理想情況。

鼓勵員工走出舒適區。需要鼓勵內部團隊成員承擔責任。但期望需要調整：頂級外部人才的生產力可能是仍在摸索的內部人才的兩倍。這種績效差距需要考慮到進度預期中，特別是當外部員工開始將工作轉移給內部同事時。

最后，力求從一開始就建立強有力的規范。為此，需要建立協議和可靠的工作方式。對于一家礦業公司來說，前六個月都是與外部顧問合作。這種方法得到了回報：隨著新人的加入，入職流程和工作模式變得清晰。

一般來說，平衡速度、可持續性和創新程度需要權衡。成功的迭代需要一種能夠快速失敗并從失敗中學習的文化。如果沒有這一點，確保計劃長期有效就很重要。

聘請強有力的高層領導將成為增長的催化劑。精心設計的價值主張、關鍵績效指標和職業道路將吸引、激勵、培養和留住人才。擴大規模的一個重要考慮因素是定期重新審視關鍵的權衡決策，例如實現員工培訓的正確組合以及人才來源的最佳組合，以平衡文化、節奏和質量。思考這些主題并對其進行迭代將有助于組織充分發揮其潛力。